Любовь Гринберг - Как улучшить сервис в своей компании. 50 проверенных опытом инструментов

Полученные в этой правильной среде знания и навыки продолжали расти в других банках и компаниях финансовой сферы. Однако многие решения являются универсальными и для других отраслей. И я заметила, что компании с неважным сервисом уступают свои позиции на рынке. И наоборот – рост уровня удовлетворенности клиентов на 8 пунктов (так называемый индекс NPS) увеличивает рост валовой прибыли на 1%. В масштабах большой компании даже 1% – значительная цифра. Бизнес – это всегда про цифры, а сервис – про эмоции. Но эмоциями тоже можно управлять. А для этого нужно научиться конвертировать их в цифры. И об этом я тоже рассказываю в своей книге.

Помимо этого, в книге я привожу случаи, которые основаны на личном опыте работы в финансовых компаниях. По моим наблюдениям, с точки зрения сервиса и клиентоориентированности это более продвинутая среда. Чего нельзя сказать о госучреждениях, а также о некоторых других сферах розничного бизнеса. Возможно, именно поэтому мой опыт и кейсы из работы с потребителями в финансовой сфере будут интересны и полезны менеджеру любой компании, которая работает с клиентами.

5 фактов о Любови Гринберг

•Прошла путь от специалиста до руководителя в сфере качества обслуживания.

•Работает в сфере финансовых услуг больше 23 лет.

•Выпускник Новосибирского государственного университета; имеет степень МБА университета Манкоса; сертифицированный специалист по стандартам ISO 9001.

•Ведет колонку по качеству в корпоративном журнале и тренинги по улучшению сервиса для сотрудников компании.

•10 лет работала в банке с участием иностранного капитала и знает о клиентоориентированности на собственном опыте.

В одной из библиотек Европы проводилось исследование-эксперимент.

В первый день сотрудникам библиотеки дали установку вести себя формально – здороваться без эмоций, отвечать на запросы клиента только, есть книга или нет, не давать рекомендаций и не провожать к столикам. Затем среди клиентов, которые посещали эту библиотеку, провели опрос. В своих отзывах о библиотеке клиенты часто упоминали неудобную мебель, тусклый свет, пыль на полках, неуютное расположение столов и другие подобные вещи.

Во второй день сотрудникам дали установку вести себя естественным образом – улыбаться клиентам, давать рекомендации по жанрам и авторам произведений, провожать в читальный зал, интересоваться, удобно ли клиенту, прощаться на позитивной ноте и приглашать приходить снова. Результаты опроса клиентов поразили. То же самое помещение библиотеки клиенты называли удобным, светлым, уютным, отмечали удобную мебель и полки с книгами. Уверяли, что придут еще.

Вывод – впечатление у клиента создает именно поведение сотрудников компании и их манера общения, а не обстановка или техника. Основной сервис – это люди, их знания, манеры и умения найти подход к клиенту. Поэтому строить систему качественного сервиса в своей компании лучше именно с поиска нужных людей.

Для этого я рекомендую начать с понимания базовых вещей:

1. Какие сотрудники вам нужны. Например, вам нужно закрыть позицию специалиста по работе с клиентами. В этом случае вы будете искать человека, который обладает подходящим под вашу деятельность образованием, грамотной устной и письменной речью, умением слушать и анализировать полученную информацию, а также четкой дикцией и опрятным внешним видом.

2. Какими качествами им необходимо обладать. Например, специалист по работе с клиентами должен быть вежливым и стрессоустойчивым, ориентироваться на клиента и говорить таким образом, чтобы в процессе продажи выстраивать новые отношения. Если сотрудник работает с документами, он, кроме того, должен быть еще и внимательным, чтобы не допускать ошибок при оформлении.

3. Какие навыки у них должны быть развиты. В нашем примере кандидат прежде всего должен обладать хорошими коммуникативными навыками, уметь пользоваться современными техническими средствами коммуникации и связи.