Денис Сиденко - Как продавать дороже конкурентов. Современная технология создания и внедрения ценностных предложений

Ваше решение, снижающее риск на 3%, можно продать за сколько? 10 000 долларов? Возможно. 20 000? Возможно! А если срок службы станка 20 лет, сколько вы спасете денег клиенту? И уже можно совсем по-другому подойти к ценообразованию.

Но для многих молодых бизнесменов факторы риска не всегда принимаются в расчет. Стихийные предприниматели зачастую видят только один риск – прогореть здесь и сейчас, не замечая, что этот риск состоит из десятков других рисков, на которые он, занятый рутиной, не обращает внимание.

О чем вы говорите? Зачастую предприниматель стартует «на одном крыле»: на первые и последние деньги купил станок с остатком ресурса 20% (так продавец сказал), имеет шапочный договор с единственным крупным заказчиком на продукцию, которую для данного заказчика будет на этом станке клепать знакомый его брата. Который вроде учится на программиста, а значит разберется со станком, что там да как. Наверное.

Обычный предпринимательский подход.

И поэтому в большинстве случаев рационально обосновать снижение рисков можно лишь компаниям, где есть некоторая история успехов и потерь, и главное, есть финансовое планирование и корпоративное страхование. Хорошие признак – наличие должности финансового директора. Или как минимум диплом MBA у коммерческого директора.

Если компания страхует поставки или складские остатки, снижение рисков в два раза для них является серьезной рациональной выгодой. Особенно если фирма, во избежание дополнительных затрат занимается самострахованием, формируя в финансовых средствах отдельный фонд для страхования текущих рисков.

Ваше решение снижает вероятность заболевания среди сотрудников? Ваш сервисный контракт снижает износ основных фондов? Система контроля снижает риск краж? Скажите на сколько, и мы будем знать сколько за это попросить.

При этом не все, что снижает риски, несет данную косвенную выгоду. Косвенная выгода все же основана на предположениях и примерах. В случаях с имеющейся открытой информаций о рисках и страховых договорах клиента решение, снижающее риски, можно выразить в виде прямой выгоды. Что всегда эффективнее. Помним это.

Сравнительные рациональные выгоды – самые универсальные и самые естественные. И самые неоднозначные среди других типов выгод.

Человек до того, как изобрел цифры, все оценивал в виде сравнения с чем-то. Это до сих пор осталось в языке: «Большой как гора», «холодный как лед». В детстве мы не хотели быть глупыми «как утка», толстыми «как соседка сверху», но хотели быть богатыми «как Скрудж Макдак» или добрыми «как Дед Мороз». Вы, возможно, хотели чего-то иного, например, быть красивой «как Белоснежка» или быстрым «как Пинь-Пинь-Кролик-Рикошет».

Сравнительные рациональные выгоды отлично работают, когда нет возможности узнать более точно прямые выгоды. Ну или же вы гуманитарий и цифры это «не ваше».

Сравнительные выгоды бывают двух типов.

А) Внутренние сравнительные выгоды

Проще это продемонстрировать для продаж в В2В-сегменте.

Внутри любой компании происходят сложные процессы превращения труда и времени в деньги и, наоборот, денег в труд. Создаются новые продукты, состоящие из промежуточных продуктов. Каждый сотрудник вносит свой вклад, некий Ценный продукт, в себестоимость продукции и, в итоге, в прибыль компании.

Следовательно, как только предприниматель выходит из наркотического транса стихийного стартаперства, он начинает устанавливать контроль за внутренними бизнес-процессами. Сделать он это может лишь замерами.

Сколько рабочий точит деталь? Сколько материала уходит в отходы? Сколько времени (и баночек пива) программист потратил на поиск и удаление бага в программе и на внесение новых двух? Сколько товара со склада уходит на «усушку и утряску», несмотря на камеры? Каков процент боя при доставке? Какой процент возвратов?

И главное – сколько всё это стоит в деньгах для компании?

Это внутренние метрики компании и зачастую вы не знаете их. Размеры компаний и внутренние бизнес-процессы сильно отличаются. Но вы имеете опыт и знаете, насколько в других компаниях ваш товар повлиял на снижение внутренних расходов. Потому можете смело сказать:

«Наша программа для фрезерного станка снижает расходы на отходы в среднем на 15%, а количество брака из-за поломки инструмента сокращается от 40 до 90%»

Покупатель чешет голову и вспоминает цифры расходов на эти метрики, которые ему показывал финансист на последнем совещании, и осознает ценность предложения.