Николаус Ланг - Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций

Заглянув внутрь всё более уязвимых современных организаций, будь то местных или глобальных, мы найдём целый ворох проблем, которые не позволяют им в эти неспокойные времена стабильно демонстрировать выдающиеся показатели акционерного дохода, не говоря уже о том, чтобы становиться проводником положительных перемен в обществе. Руководители продолжают проталкивать устаревшие ценностные предложения, которые уже никому не нужны. Они упорно поддерживают громоздкий, съедающий прибыли глобальный бизнес, несмотря на то, что местная конкуренция и экономический национализм на некоторых быстрорастущих рынках создают новые вызовы. Их связывают по рукам и ногам внутренние процессы и культура, которые не дают им понять стремительно меняющуюся клиентуру и выстроить долговременные связи с потребителями. Они увязли в традиционных методах кадровой работы, мешающих им привлекать, вдохновлять и удерживать лучших новаторов, разработчиков, исследователей данных и специалистов по цифровому маркетингу. В довершение всего, правительства, население, потребители и работники – все требуют от лидеров ответственнее относиться к вопросам защиты окружающей среды и внимательнее – к проблематике устойчивого развития. Как сказал глава нашей компании Рич Лессер: «Вследствие пандемии глобальные тенденции заметно ускорились, проблемы усугубились, а будущее стало ближе». Планка результативности для компаний изменилась, и прежних бизнес-моделей, которые так долго и хорошо работали, в ближайшие годы будет уже недостаточно. Руководители организаций понимают, что необходим новый набор готовых стратегий для «постковидного» мира, но что должно войти в этот набор – этого они сказать не могут.

Некоторые компании начали прокладывать новый путь, разрабатывая стратегии, призванные помочь им адаптироваться к новым временам и повысить устойчивость к внешним потрясениям. Эти фирмы-первопроходцы прекрасно понимают, что сегодня уже недостаточно демонстрировать отличные результаты, продавая особенные продукты и услуги. Компаниям необходимо предлагать индивидуализированные решения, обеспечивающие незабываемый клиентский опыт. Чтобы потребитель был доволен, мало иметь лишь рентабельную сеть центров доставки и производственных предприятий. Нужно добиваться большего – создавать сети, достаточно гибкие, чтобы справляться с внезапными перебоями и изменениями условий ведения бизнеса (например, внезапными повышениями тарифов или визовыми ограничениями на перемещения людей), а также быстро адаптироваться к меняющимся потребностям клиентов. Компаниям необходимо выходить за рамки привычного для XX века определения великого применительно к стратегиям роста, операционным моделям и организационным структурам, создавая новые формы преимуществ, достойные XXI века.

Однако наиболее передовые игроки не останавливаются и на этом – они находят иное определение самому понятию выдающейся результативности. Акционерный доход по-прежнему остаётся для них главным ориентиром, однако теперь их усилия обретают новый смысл: обеспечить уникальный результат не только для акционеров, но для всех заинтересованных сторон – потребителей, работников, местных жителей, государства и окружающей среды. Они понимают, что на фоне постоянных перемен самый прямой путь к долгосрочному, стабильному, максимально высокому TSR заключается в переосмыслении подхода к таким составляющим бизнеса, как рост, операционная деятельность и организация, что тем самым повысит устойчивость к внешним потрясениям и обеспечит осязаемый результат. И вот они берут на вооружение новый набор стратегий, которые позволят им процветать в долгосрочной перспективе, стать более устойчивыми перед лицом неизвестных вызовов и шоков и одновременно более эффективно и оперативно реагировать на социальные и экологические запросы.

Можно подумать, что такие новаторские фирмы – это сверхпопулярные цифровые компании, заполонившие СМИ – все эти «гуглы», «нетфликсы» и «алибабы», – в то время как традиционные, крупные игроки все как один от них отстают. Однако на самом деле это не так. Тяжело представить себе отрасль консервативнее сельского хозяйства, и тем не менее достопочтенная компания John Deere полностью её переосмыслила. Она разработала принципиально новые предложения, основывающиеся на обширных массивах данных и углублённой аналитике, параллельно перестроив всю собственную внутреннюю структуру. Лидеры в своих отраслях, такие как PepsiCo и Mastercard, также нашли для себя новые определения корпоративного предназначения и стратегии, позволяющие воплотить их в жизнь. PepsiCo, пройдя процесс трансформации, с успехом достигла высоких показателей, причем сделала это экологически устойчивым и ответственным образом, а Mastercard научилась конкурировать с проворными финтехами, подрывающими устои индустрии финансовых услуг. Tata Consultancy Services (TCS), индийская фирма, оказывающая услуги в сфере программного обеспечения, прошла через ряд масштабных преобразований, сохранила способность предвосхищать изменения и стала полноценным стратегическим партнёром для своих клиентов. Все четыре вышеперечисленные фирмы создают огромную ценность не только для акционеров, но и для всех заинтересованных сторон, причём делают это уже в течение долгого времени.