Николаус Ланг - Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций

Отсюда следует, что предложенные стратегии – это не «удачные находки», которые можно оставить до лучших времён; это – приоритеты, требующие скорейших действий. Как показано на протяжении всей книги, компании, которые освоили элементы описанного здесь набора готовых стратегий, первыми вводили в оборот ценностные предложения, определявшие ситуацию в их отраслях, использовали технологии для реорганизации своей операционной деятельности и превращали в прошлом застойные организации в «места силы», полные динамизма и инноваций. Попутно они ускорили создание ценности и повысили собственную устойчивость к внешним воздействиям. Какими бы пугающе сложными ни выглядели стоящие перед организациями задачи, нынешняя эпоха – не время сидеть сложа руки. Напротив, это – время, когда нужно находить вдохновение, определять собственную стратегию и смело двигаться вперёд. Добиться подлинного величия всегда считалось достойной целью. Но и вы, и ваша компания обладаете всем необходимым, чтобы стать больше чем великими.

Желаю вам успеха на этом большом и ответственном пути.

Представим, что вы – руководитель крупной производственной компании, который вдруг столкнулся с серьёзной проблемой. После нескольких лет успешного роста в мире разразился эпидемиологический кризис, и правительство другой страны закрыло производство одного из ваших ключевых поставщиков. Он даже не отвечает на звонки. В вашей высокоэффективной цепочке снабжения, где все поставки организованы строго по графику, не предусмотрен альтернативный источник необходимых компонентов. Запасы иссякают, и когда они закончатся, производственные линии встанут. Если этот простой растянется на недели, финансовые последствия окажутся катастрофическими – о прибыли в этом году придётся забыть. Что же вам делать?

В 2020 году, когда в результате кризиса, вызванного COVID-19, из мировой экономики оказались выключены целые территории, с подобным раскладом столкнулось множество компаний. Хотя в целом подобные системные потрясения крайне редки, в последнее время создаётся впечатление, что происходить они стали чаще, чем раньше. Достаточно вспомнить о вспышках атипичной пневмонии (SARS) или птичьего гриппа (H1N1), экономических и политических потрясениях, таких как финансовый кризис 2008 года или Брексит. Задолго до пандемии коронавируса Марк Битцер, в то время – директор производства, а сегодня – генеральный директор производителя крупной бытовой техники Whirlpool, заметил в беседе с нами, что глобальная экономика вступила в новую эру, которую он назвал «разорванными временами» [1] Marc Bitzer (former COO and current CEO of Whirlpool), интервью исследовательской группе Boston Consulting Group, 15 июня, 2017. . Говоря о последних мировых политических событиях, он отметил, что сегодня перед компаниями стоят трудные стратегические вопросы – где размещать заводы, переводить ли производства с одного континента на другой, чтобы избежать неопределённости в отношении таможенных пошлин, или же вовсе отказаться от глобальной стратегии, поскольку вести бизнес в некоторых когда-то привлекательных странах стало слишком сложно и рискованно. При этом, заявил Битцер, в утратившем стабильность мире также возникают огромные возможности, особенно для тех, кто сумел понять глобальные тенденции в предпочтениях потребителей. «Даже в нашей якобы ‘скучной’ отрасли, – утверждает он, – по мере того, как всё больше техники оснащается возможностью выхода в интернет, темпы роста спроса на всеобщую подключённость просто поражают».

Дело даже не столько в волатильности как таковой; как показывают эти кризисы, некогда вполне успешные бизнес-стратегии сегодня безнадёжно устарели. В последние десятилетия XX века самые передовые компании мира делали всё, чтобы обеспечить максимально высокие показатели совокупного акционерного дохода (TSR) [2] Мы можем представить себе совокупный акционерный доход (TSR) как состоящий из трёх основных компонентов: (1) роста прибыли, (2) увеличения цены акций и (3) денежного дохода для акционеров. Подробнее см. в Gerry Hansell et al., “The Dynamics of TSR Turnarounds,” BCG, July 15, 2014, downloaded April 6, 2020, at https://www.bcg.com/publications/2014/value-creation-strategy-dyamics-tsr-turnarounds.aspx. . Добивались они этого за счёт уникальных продуктов и услуг, использования эффекта масштаба и предельной эффективности работы – вся их деятельность была направлена на победу в глобальной системе, в которой благодаря либерализации торговли и развитию принципа мультилатерализма правила стали чёткими, а результаты затраченных усилий – предсказуемыми. Сегодня ни былые ценностные предложения, ни операционные и организационные стратегии, ориентированные на увеличение масштабов деятельности и повышение эффективности, более не служат достаточным условием для достижения требуемого уровня TSR, не говоря уже о долгосрочном его поддержании. В 1965 году средняя публичная компания, раз войдя в индекс S&P 500, оставалась там целое поколение – примерно тридцать три года. Однако к 2016 году этот период сократился до двадцати четырёх лет [3] Scott D. Anthony et al., “2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction Is Accelerating,” Innosight, accessed December 10, 2019, https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/. . Сходным образом, по выводам аналитиков BCG, сокращается и срок жизни самих публичных компаний – с приблизительно шестидесяти лет в 1970 году до менее чем сорока в 2010 году [4] Martin Reeves and Lisanne Püschel, “Die Another Day: What Leaders Can Do About the Shrinking Life Expectancy of Corporations,” BCG, December 2, 2015, https://www.bcg.com/publications/2015/strategy-die-another-day-what-leaders-can-do-about-the-shrinking-life-expectancy-of-corporations.aspx. . Всё меньше у руля компаний находятся и их руководители [5] John D. Stoll, “CEO Tenure Is Getting Shorter. Maybe That’s a Good Thing,” Wall Street Journal , October 4, 2018, https://www.wsj.com/articles/ceo-tenure-is-getting-shorter-maybe-thats-a-good-thing-1538664764; Lauren Silva Laughlin, “Many C. E. O. Tenures Are Getting Shorter,” New York Times , October 23, 2018, https://www.nytimes.com/2018/10/23/business/dealbook/ceo-tenure-kimberly-clark.html. . Увеличивается разрыв между наиболее и наименее результативными игроками, а поддерживать высокий уровень TSR становится сложнее и сложнее [6] Hans-Paul Bürkner, Martin Reeves, Hen Lotan, and Kevin Whitaker, “A Bad Time to Be Average,” BCG, July 22, 2019, https://www.bcg.com/publications/2019/bad-time-to-be-average.aspx. .