Николаус Ланг - Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций

И тем не менее, каким бы волатильным и неопределённым ни становился наш мир, благодаря этим трём силам появились и возможности создания новых преимуществ. Состоявшиеся фирмы могут обеспечивать акционерам высокий доход, используя технологии для построения новых, устойчивых к внешним воздействиям бизнес-моделей, одновременно создавая огромные социальные блага. Сегодня, когда центральные власти не справляются с масштабными угрозами обществу и природной экосистеме, местное население, работники, органы власти и – всё чаще – акционеры требуют от компаний осознать меру своей ответственности перед обществом и не жалеть усилий по улучшению его благополучия. В 2019 году «Круглый стол бизнеса», организация, объединяющая руководителей крупнейших компаний США, выпустил «манифест о корпоративном предназначении», в котором создание акционерной стоимости стоит на последнем месте в списке из пяти – ниже «создания ценности для потребителей», «инвестиций в работников», «справедливого и этичного отношения к поставщикам» и «поддержки местного населения в регионах деятельности» [23] “Business Roundtable Redefines the Purpose of a Corporation to Promote ‘An Economy That Serves All Americans,’” Business Roundtable, August 19, 2019, https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans . . Как мы выяснили в ходе исследования, передовые компании всё чаще соглашаются с таким подходом, одновременно работая над тем, чтобы сделать свои стратегии роста, операционную деятельность и организационные структуры более чувствительными, устойчивыми и манёвренными. Хороший пример на фоне многих – PepsiCo, в последние годы активно проводящая стратегию, которую она назвала «Результативность и ответственность» (Performance with Purpose). Как и прочие компании, деятельность которых строится на основе корпоративного предназначения, PepsiCo не отказывается разом от всех своих прежних ценностных предложений, цепочек снабжения, стратегий работы с кадрами или организационных структур. Напротив, по мере необходимости она старается сохранить их, одновременно дополняя новым набором стратегий, который позволит использовать новые формы преимуществ, повышать свою устойчивость к внешним воздействиям и приносить стабильную ценность своим акционерам – иными словами, который позволит им становиться больше чем великими.

Анализируя действия организаций, а также многочисленные интервью с руководством и другими заинтересованными сторонами, мы обнаружили тенденцию на – как охарактеризовал это явление один высокопоставленный менеджер – «разжижение» последних. Это означает, что такие компании выстраивают текучие, гибкие и подвижные организационные структуры, способные адаптироваться к меняющимся нуждам потребителей, режимам регулирования, экономическим условиям, технологиям, а также использовать их. Они реализуют поразительные новые решения и формы взаимодействия, во многих случаях дополняя ими физические продукты. Они переосмысливают то, какие элементы глобальной операционной деятельности лучше централизовать, чтобы сохранить или усилить эффект масштаба, а какие целесообразнее развить или сформировать на местах, с тем чтобы повысить чувствительность, скорость реагирования, а также устойчивость всей системы к внешним воздействиям. Они выстраивают обширные партнёрские сети и учатся сотрудничать на расстоянии. Они формируют сильные локальные бренды на местных рынках, чтобы соответствовать настроениям населения и требованиям государства. Наконец, они встраивают заботу о собственных людях, планете и местных сообществах глубоко в стратегии роста, позволяя компании следовать своему предназначению и мобилизуя самые ценные ресурсы и компетенции на решение насущных социальных и экологических проблем. В то же время лидеры во многом сохраняют и свои прежние стратегии, глобальные цепочки снабжения и компетенции. Фактически, самые успешные и динамичные компании мира становятся «амбидекстрами» – предприятиями, способными делать два дела одновременно – сочетать новое и старое, текучее и твёрдое, самое дешёвое и самое быстрое, эффективность и выносливость. Самые успешные лидеры – это те, кто, с одной стороны, полностью усвоил этот образ мышления, полный неопределённости, противоречий, открытости и нескончаемых перемен, а с другой, ни в коем случае не забывает о своём прошлом.

По мере того как особенности новой эры, эры нестабильности, проявлялись яснее, по мере того как отрицать всё более настойчивые требования к постоянному росту показателей становилось уже невозможно, по мере того как на наших глазах ведущие компании создавали новые формы преимуществ, мы активизировали исследовательскую работу. Мы хотели понять и систематизировать действия и подходы, которые в предстоящие десятилетия помогут организации отвечать заданным стандартам эффективности или даже превышать их. На протяжении нескольких лет наша команда разработала десятки описаний реальных кейсов, оценила немалые объёмы собранных BCG количественных данных, провела масштабные вторичные исследования и несколько сотен дополнительных интервью с высокопоставленными лидерами бизнеса.