Найджел Трэвис - Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands

Вот в чем одно из преимуществ культуры критики. Перемены сами по себе не произойдут, а культура критики по волшебству не возникнет. Ее необходимо выстраивать, прививать в организации и объяснить для всех.

И начать нужно с руководящей группы.

Первое совещание моей руководящей команды в 2009-м прошло феерически.

Мы собрались в конференц-зале в головном офисе в Кантоне, штат Массачусетс (небольшой городок в пятнадцати милях к югу от Бостона, недалеко от Квинси, где был основан «Dunkin’»).

В команду вошли десять человек (несколько присутствовали по телефону), которые представляли все десять ключевых направлений работы: главы фирмы в США и мире, директор по маркетингу, специалист по кадрам, юрист, руководитель отдела стратегического планирования, финансист, специалист по бизнес-операциям и несколько его сотрудников. Я их толком не знал, большинство работали вместе не один год и знали все механизмы «Dunkin’» намного лучше меня.

Я поприветствовал всех и изложил повестку совещания: объяснение моих компетенций, разговор о культуре, которую я хочу создать в «Dunkin’» и обсуждение подготовки к публичному размещению акций.

– Может, кто-то хочет внести в план коррективы? – спросил я. – Есть мысли или вопросы?

Я осмотрел присутствующих. Ответом мне были лишь пара вялых кивков и негромкое одобрительное бормотание. Им было нечего сказать; ни острых вопросов, ни гула одобрения, ни протестов.

– Хорошо, – сказал я. Но ничего хорошего не было. Меня словно вдавило в пол. Казалось, будто весь воздух в зале сгустился настолько, что я не мог выдержать его веса. Уверен, это чувство знакомо каждому.

– Ну, тогда позвольте мне немного рассказать о себе и своем опыте, – сказал я.

Лица кирпичом. Словно к расстрелу готовились.

– Вообще, моя карьера началась с кадрового менеджмента, – начал я, словно это было им интересно. Не сработало. Отсутствующие выражения лиц.

Я пробежался по основным точкам моего опыта: папа был предпринимателем, затем учеба, начинания в «Grand Met», далее «Burger King», «Papa John’s» и «Blockbuster». Ни замечаний, ни вопросов – лишь вялые кивки.

Затем я начал излагать свой взгляд на «Dunkin Brands»: стремление создать структуру, в которой все подразделения будут взаимодействовать, чтобы улучшать рабочие процессы, развиваться технологически, разнообразить ассортимент и рецептуру еды и напитков, увеличить целевую аудиторию, расшириться на территории США и за пределами страны, и достигнуть успеха на публичном размещении акций через пару-тройку лет.

Во время своего монолога я прямо чувствовал, как воздух конференц-зала заполняется страхом, тревогой, неуверенностью, отрицанием и сомнением.

К концу часового совещания я совсем пал духом. Люди передо мной были напрочь лишены так необходимого критического мышления, которое я ожидал в них увидеть. В развитой культуре критики совещание прошло бы совершенно иначе. Люди бы свободно задавали вопросы, вносили предложения, поправки, высказывали сомнение или одобрение. А я вместо этого получил замкнутость и настороженность.

Я понял: ситуацию надо менять.

Первым делом я участил совещания, сделав их еженедельными вместо ежемесячных. Надо было проводить больше времени вместе. Мне хотелось как можно скорее узнать, способна ли эта группа отказаться от привычек, которые они выработали за многие годы в «Dunkin’». Я понял, что они, как и франчайзи, с которыми я общался, привыкли к авторитарному режиму работы, в котором никто и не пытался наладить взаимодействие между подразделениями. Могут ли они измениться? Возможно ли это? Захотят ли они измениться?

Для восьми из десяти ответом оказалось – нет.

Не было массовых увольнений, люди просто постепенно отсеивались, когда становилось ясно, что новые правила не для них. Кто-то ушел сам, кого-то уволил я.

Тогда я придерживался нескольких принципов: озвучивай ожидания, меняй людей только по необходимости, нанимай тех, кто поможет выстроить культуру критики, формируй команду с умом.

Надо четко формулировать свои ожидания людям, начать с первого дня и делать это постоянно. Я начал с того самого совещания. Надо уметь говорить о том, что тебе необходимо и зачем – и повторять это почаще.

Если не меняются люди, меняй их сам. Я убежден, что не всегда стоит идти на крайние меры и менять руководителей команд. Когда я пришел в «Papa John’s», например, то не заменил ни одного. Но в случае необходимости действовать надо решительно и с объяснением причин.