Найджел Трэвис - Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands

Как я воображал применение этого в «Dunkin’»? Во-первых, надо немного понять компанию изнутри. Люди полагают, что «Dunkin’ Brands» – это огромная корпорация, и они, в общем-то, правы. Если составить рейтинг, основываясь на сумме годовых продаж, – около 11 миллиардов долларов в 2016 году – «Dunkin’» оказались в топе 250 по версии «Fortune» [5] Fortune – широко известный американский деловой журнал, который издается компанией Time Inc. Журнал известен своими ежегодными рейтингами крупнейших (по размеру выручки) компаний США и мира. . В рейтинге по количеству корпоративных сотрудников – у нас их порядка двухсот тысяч – мы бы заняли 50-е место в списке работодателей США. Если смотреть на количество подразделений, мы крупнейшая компания мира – у нас примерно двадцать тысяч представительств в шестидесяти девяти странах.

Однако с точки зрения дохода «Dunkin’» нельзя назвать крупной. Доходная часть корпоративного бюджета составляет менее миллиарда долларов. Наш доход почти полностью обеспечивался за счет комиссионных, уплачиваемых франчайзи. Однако более 55 % нашего дохода переходит в прибыль после вычета расходов. Прибыль многих компаний в процентах – это однозначное число. Двадцать – это много. Пятьдесят пять – просто космос.

Поработав в корпорациях, я начал благоговеть перед брендами, а «Dunkin’ Donuts» считаю одним из лучших в мире. Компанию в Квинси, штат Массачусетс, основал в 1950 году Билл Розенберг, удивительно находчивый предприниматель. Билл начал расширять бизнес на территории Новой Англии и продолжал, пока кафешки «Dunkin’ Donuts» не заполонили улицы каждого города, села и деревни. Компания росла, а имя «Dunkin’» становилось легендарным. Более десяти лет миллионы американских покупателей действительно сходили с ума по «Dunkin», согласно рекламному слогану (это так и по сей день, кстати говоря). Но настоящее общенациональное признание пришло, когда в 2016-м в эфире SNL про нас сделали скетч. «Ваниль с орешками» – кто знает, тот поймет [6] Vanilla Nut Taps – шутка из скетча, основанная на игре слов: nuts – мужские яички на сленге. ( Прим. пер .) .

На самом деле эволюция моих размышлений о корпоративной культуре началась еще до «Grand Met», во время учебы в университете в 1970-х. Я учился по специальности управление персоналом, и к тому моменту на меня успела повлиять работа Алана Фокса «Социология предприятия и отношения в его пределах», вышедшая в 1966-м. Его теория, на которую многие затем опирались, состоит в том, что существует два основных подхода к организации работников: унитарный и плюралистический. Под унитарным подразумевается, что у работодателя и сотрудников общая цель. Согласно плюралистическому, компании состоят из множества групп сотрудников со своими целями, которые необходимо постоянно обсуждать, чтобы прийти к консенсусу.

Спустя полвека с момента публикации работы Фокса, осталось не так много компаний с унитарным подходом. Искать их надо скорее среди небольших, частных, семейных или находящихся в собственности сотрудников фирм. Такой является сеть супермаркетов «Publix». Почти все крупные корпорации построены по принципу плюрализма. Бренд и статус самой ценной компании мира, «Apple» полностью зависит от разработчиков, инженеров, партнеров и покупателей.

У нас в «Dunkin’» структура напоминает скорее концентрические круги: все вращаются вокруг одной цели (успех «Dunkin’»), но с разным подходом ко всему. Хотя пользователи франшизы и зависят от корпорации, которая управляет развитием бренда, они не всегда согласны с ее действиями. А корпоративное управление не всегда согласно с советом директоров относительно средств достижения целей. У всех свое мнение: у сотрудников, поставщиков, партнеров и, конечно, покупателей.

Плюралистические организации по природе своей лучше приспособлены и лучше управляются при наличии развитой культуры критики. Как гендиректор, я могу принимать решения, в которые вовлечены несколько «концентрических кругов», но без участия пользователей франшизы, сотрудников и партнеров любое однонаправленное действие может привести к отторжению и, что хуже, неожиданным и неприятным последствиям.

Я вовсе не говорю о стремлении к идеальной гармонии, которая предполагает полный консенсус или практически единодушное согласие о стратегии развития или планах. Все «круги» никогда не смогут быть едины во всем, не стоит и пытаться. А вот прорабатывать с каждым из них важную для них проблему, в обсуждении которой у них есть право голоса, не просто возможно, но и необходимо . Именно потому что к консенсусу процесс такой работы обычно не ведет, некоторые бросают дело на полпути. Тем не менее критический взгляд позволяет четко и ясно увидеть все пробелы, так что каждая отдельная единица организации может понять свое положение и обосновать свои решения.