Джон Коттер - Ускорение перемен

• Обращение к разуму и чувствам , а не только к разуму.Большинство людей не загорятся желанием помогать, если вы оперируете лишь логикой, графиками и расчетами. Вы должны также взывать к чувствам людей. Так делали все великие люди на протяжении всей истории. Вы должны апеллировать к глубинному желанию каждого человека внести свой вклад в решение важных задач, вести общество или свою организацию к лучшему будущему. Если вы найдете способ, позволяющий придать работе высокий смысл и значимую цель, то станут возможными удивительные вещи.

• Больше лидерства, а не просто управления.Чтобы справиться с важными, хотя и рутинными делами, с огромным количеством изо дня в день повторяющихся задач, необходимы сильные управленцы. Востребованы, бесспорно, и лидерские функции, но «рабочей лошадкой» являются именно управленческие процессы. А вот чтобы наилучшим образом использовать непредвиденные «окна возможностей», которые могут быстро открываться и закрываться, вовремя почувствовать неожиданные угрозы и избежать их, нужны именно лидеры, причем множество их, а не один супергерой. Лидерство – это умение видеть перспективу и возможности, быстрота адаптации, вдохновение, страсть, стремление к новизне и радость побед, – а не просто организация работ, бюджетирование и отчетность о выполнении плана.

• Неразрывное партнерство иерархической и сетевой структур, а не просто усовершенствованная иерархическая структура.Две системы, сетевая и иерархическая, работающие заодно, с постоянным обменом информацией и деятельностью между ними – вот подход, который достигает цели, отчасти потому, что люди, которые в принципе желают работать в сети, имеют должности и внутри иерархии. Комбинированная система управления не может и не должна функционировать как два разрозненных подразделения с разными группами сотрудников – так, как получилось у PARC [16](поразительный механизм стратегической инновации) и штаб-квартиры Xerox (где практически игнорировали PARC и так и не могли реализовать его фантастические возможности).

Комбинированная система управления поначалу кажется уродливой, «неправильной» и даже несущей угрозу. Создание и внедрение такой системы возможно лишь за счет разъяснительной работы, постоянного обучения, демонстрации достигаемых успехов; в конечном счете совместная работа двух частей станет основой вашей организации, частью ее ДНК.

Комбинированная система совсем не похожа на иерархическую, в которой изменения осуществляются ограниченным числом назначенных людей, управляющих процессом. Традиционные методы могут быть успешны тогда, когда темп работ не слишком высок, потенциальное сопротивление людей не слишком велико, цели ясны и однозначны (и потребность в инновациях, соответственно, низкая). Но разве таков тот мир, в котором мы сегодня живем?

Итак, деятельность, которую вы обнаруживаете на сетевой стороне комбинированной системы управления, весьма отличается от деятельности на иерархической ее стороне. Оба вида деятельности являются системными. Только они очень разные. Дело не в том, что на одной стороне – палочная дисциплина и занудная точность, а на другой – тотальная расслабленность и отсутствие целей. Но мы сегодня гораздо меньше знаем о процессах, происходящих в сетевой структуре (например, «празднование небольших свершений»), чем о процессах в иерархической структуре, таких как планирование операционной деятельности или выбор оптимальных показателей эффективности.

Поскольку процессы, происходящие в сетях, ускоряют работу организации, особенно стратегически важную ее часть, я называю эти основные процессы факторами ускорения.

Восемь факторов ускорения

Сетевые процессы напоминают ту деятельность, с какой вы обычно сталкиваетесь в динамичной, успешной предпринимательской среде. Они во многом похожи на мои восемь шагов по управлению изменениями, только на этот раз топ-менеджмент запускает процессы, привлекающие намного больше действующих лиц (активных проводников изменений), иерархическая структура интегрирована с сетевой, а процессы, однажды начавшись, никогда не прекращаются.

Восемь факторов ускорения таковы:

1. Создание ощущения неотложности и срочности перемен, связанных с реализацией Большой Возможности.Первый фактор ускорения – необходимость сделать так, чтобы как можно большее число людей в организации прочувствовало безотлагательность и крайнюю важность перемен перед лицом Большой Возможности.