Сергей Ройзман - СПИН для коммерческих директоров. Руководство по внедрению СПИН в вашей организации

Вы помогаете вашим клиентам избежать рисков в бизнесе, а снижение рисков стоит денег. Они платят вам, чтобы потом не платить на порядок большие суммы за потери и недополученную прибыль при сотрудничестве с вашими конкурентами, которые в чем-то хуже и дешевле вас.

В этой идее и заключен весь смысл метода СПИН – клиент должен знать, за что он платит.

СПИН – модель поведений успешного продавца. Эта модель состоит из измеримых компонентов. То есть то, что делает продавец, можно измерить и сравнить с моделью успеха.

Такой подход позволяет предложить единые правила игры и единое понимание того, что «хорошо/плохо» в продажах, всем вашим продавцам и руководителям. Не нужно больше спорить и давить авторитетом, доказывая истину, потому что есть общепризнанные критерии, которым должна соответствовать продажа.

Важно, что ваш продавец будет правильно представлять себе, что именно ему нужно делать и как это действие оценит руководство. Значит, шансы того, что он примет правильное решение, увеличиваются.

Единые стандарты качества продаж облегчают коучинг и общение с подчиненными. Вам не надо каждый раз что-то доказывать. Можно просто измерить и сравнить с тем, как правильно. Более того, это должен уметь делать и сам продавец. Такие навыки позволяют избегать конфликтов и прояснять проблемы в продажах еще до их возникновения.

Для вас как для коммерческого директора я бы обозначил еще один неочевидный, но очень значимый на практике эффект:

• Каждый продавец встает перед выбором – хочет ли он соответствовать предлагаемым ему объективным и обоснованным требованиям к профессиональной компетенции или нет.

Если он делает осознанный выбор в пользу вашего предложения, это снимает массу проблем с мотивацией, ожиданиями и управляемостью. Если же выбор продавца отрицательный – тогда ему стоит поискать другое место работы. И это снимает вашу головную боль как директора по продажам, связанную с ненужной агитацией, нервами, эксцессами и нелояльностью конкретного продавца.

Ваша компания участвует в битве за продавцов. Об этом знают все. И вы, и ваш HR-директор, и, конечно, любой руководитель продающего подразделения. Просто, на самом деле, не все отдают себе отчет в серьезности проблемы.

Вы вкладываетесь в продавцов: обучаете их, вывозите на мероприятия, выдумываете систему мотивации. А они, такие красивые, потом берут и уходят к смежникам или конкурентам. Это ночной кошмар каждого, кто отвечает за развитие персонала и не хочет стать «кузницей кадров» для конкурентов.

Что бы мы ни говорили про другие факторы, основной мотивационный риск продавца – возможность продавать и зарабатывать. Либо это получается, либо нет, и тогда жди увольнения.

На продажи влияет много факторов, среди которых, конечно, конкурентные позиции вашей компании, уровень качества продукта и способность продавцов его продавать.

Факты «непродаваемого» продукта я бы не рекомендовал рассматривать всерьез. Как правило, разговоры об этом – на самом деле попытка оправдать низкую квалификацию продавцов или недостаточность их усилий по продаже.

• СПИН может помочь продавцам в вопросе навыков. То есть они смогут лучше продавать. И если они приложат достаточные усилия, они продадут. Продавая, они будут довольны – все просто.

Это и есть основа мотивации. Успех мотивирует, деньги поддерживают мотивацию – куда же без этого!

Внедрение СПИН-стандартов в продажи позволяет лидирующим компаниям создавать команды единомышленников и мотивировать своих продавцов.

Здесь я бы сделал одно практическое «замечание на манжетах». По моему опыту, какой бы заумной и сложной или простой ни была система подсчета заработка продавца, как бы ни увлекались разработкой идеальной системы мотивации ваши HR-специалисты, базой для расчета всего этого служат все равно продажи.

Продажи либо есть – и тогда имеет смысл обсуждать с продавцами их мотивацию, и это работает, либо продаж нет, и тогда все системы – это просто переливание из пустого в порожнее перед конечным увольнением продавца.

Наша забота №1 – сделать так, чтобы продавец умел и был в состоянии продавать, тогда и с мотивацией сможем разобраться.

Важно при обсуждении ценности СПИН-методологии разделять вопросы по части организации и управления продажами и те аспекты, которые относятся к навыковой составляющей продажи, то есть непосредственно к СПИН-навыкам.