Андрей Глауберманн - Истории успеха. Lean construction

сосредоточиться на источнике проблемы шума – на вибрации мотора. В результате был создан мотор с жёстким допуском, что представлялось невозможным ранее, и требование лёгкости было соблюдено.

То же самое характерно и для постановки задачи в ОКБ Антонова. Уже то, что никто раньше не проектировал самолёт грузоподъёмностью 120–150 тонн, является вызовом. Традиционно увеличение грузоподъёмности достигалось либо установкой более мощных двигателей на существующий фюзеляж, либо увеличением количества двигателей и пропорциональным увеличением размеров конструкции. Увеличение мощности двигателей приводит к увеличению расхода топлива, увеличению массовой доли топлива во взлётном весе и снижению уровня коммерческой загрузки. К «Руслану» же изначально было предъявлено требование обеспечения экономичности перевозки. Стало быть, такая постановка дала старт залпу инноваций в конструкции: «ни капли жира, одни мускулы» – ни килограмма лишнего веса. В результате был создан самолёт, способный поднимать в воздух одну четвёртую часть собственного веса, – наилучший показатель среди грузовых самолётов на момент 2014 года.

По сути, это простое обозначение необходимости применять научный подход и в проектировании. Чему мы учимся, проектируя; чему мы научились, выполнив свою работу. До появления Ан-124 в СССР и США была своя история создания грузовых самолётов. Самолёты Ан-12 и С-130 похожи друг на друга, потому что сделаны на одном технологическом уровне. Это, в частности, означает, что в той и другой командах разработчиков были свои гении и их талант в равной степени эффективно использовался в проекте. При такой организации на следующем этапе заочного соревнования СССР и США в техническом прогрессе тоже должны были получиться примерно сопоставимые продукты. У каждого были бы свои отдельные преимущества: один лучше в одном, другой – в другом, но уровень продуктов был бы конкурентным. Но этого не случилось, потому что в ОКБ Антонова была другая культура. Антонов культивировал не героизм, исключительные интеллектуальные способности, а характер. Организованность побивает суету. «Нужно делать медленные действия без промежутков между ними». Порядок бьёт класс. Именно уровень организованности проекта проектирования стал основным фактором успеха. Показательно, что Антонов отказался от второй звезды Героя Социалистического Труда, полагавшейся ему.

Система ускорения строительства – это целиком и полностью научная организация труда. Там нет ничего, кроме этого. Из системного подхода сразу вытекает множество практических приложений, которые необходимо сопоставить между собой.

Вот несколько фактов об истории ОКБ Антонова, которые привлекли моё внимание:

• Антонов до последних дней играл в теннис.

• Он сознательно культивировал в себе интеллигента – трудом и волей. Руководитель должен быть культурным, образованным, предельно терпимым и даже мягким человеком. Мягкость в обращении не исключает твёрдости воли. Обладать даром убеждения и никогда не прибегать к голой команде.

• Главным критерием подбора кадров для КБ-7 (группа, осуществляющая функции интеграции в проектировании) были упорство и склонность к научно-исследовательский и опытно-конструкторской работе. «Троечников не брал», – с улыбкой вспоминает об Антонове Толмачёв.

• «Я верю в нашу молодёжь. Наконец, я её просто люблю». Такое доверие окрыляло молодёжь. Неукоснительным правилом была напутственная встреча каждого из молодых инженеров с самим Антоновым. Встречаться и общаться с Антоновым мог каждый. В ОКБ проводились конференции молодых специалистов, где Антонов присутствовал лично.

• Участие ОКБ в больших государственных программах расширяло кругозор проектировщиков, знакомило их с достижениями науки и техники в целом.

• В ОКБ существовала продуманная система наставничества и система преемственности.

То, что Toyota в целом исповедует сходный стиль руководства, известно давно, как и то, что там используется довольно долгосрочная программа ввода в должность и система наставничества, которая в основных чертах была перенята у американских промышленников как так называемая система обучения на рабочем месте. Аналогом «банков» являются кружки качества, встроенные в систему наставничества. По этой теме есть литература. Но нигде в ней вы не найдёте такие явные указания на доверие и любовь. С другой стороны, трудно предположить, чтобы при таком скрупулёзном отношении к делу люди были равнодушны к тому, что они делают. В ускорении строительства тема доверия всплывает в рамках системы партнёрства – выстраивания отношений организации с поставщиками и заказчиками по цепочке поставок.