Андрей Глауберманн - Гениальный строитель / Lean project delivery

Ежегодно в начале лета мир переступает порог еврейского праздника Шавуот и христианского праздника Троицы. Это объективный факт. В Шавуот Бог дал народу Израиля 10 заповедей. Ученики Христа собрались после его смерти, чтобы отпраздновать Шавуот, когда случилось событие Троицы – им был дарован Дух как высшее существо их общины. Лейтмотив грядущего времени – Бог сделал шаг с Его стороны, теперь человек должен проявить себя. Нам дано время действовать в Духе и в соответствии с Его заповедями.

В связи с этим возвращаемся к обычной жизни с вопросами:

1. Что движет развитием строительных практик?

2. В чём дух развития в строительстве?

3. История развития строительной отрасли.

4. Национальные и международные импульсы в развитии.

5. Гениальность нашего проекта: как мы её понимаем, в чём проявляется?

6. Ожидание, которое нас наполняет, объединяя в строительное сообщество или проектную команду.

Недавно работал над одним скандальным проектом. Отставание по расписанию – полгода. Через неделю план на месяц превращается в никому не нужную бумажку. Генподрядчику грозит огромный штраф за несоблюдение сроков по контракту.

За три недели работы на объекте мы повысили производительность труда одного подрядчика на 75 %, что, по нашим оценкам, привело к сокращению срока сдачи объекта более чем на 80 рабочих дней. Мы разработали программу повышения производительности труда в 5 раз и показали, как избежать штрафа за несоблюдение сроков строительства.

Подрядчик отказался от нашей помощи, сославшись на проблемы с координацией, несмотря на настойчивые уговоры как инвестора, так и генерального подрядчика. После его отказа производительность труда упала на 40 %.

Это тот случай, когда политика взяла верх.

Сегодня мы обсуждаем планы правительства Нетаньяху по аннексии части палестинской автономии. Палестина – это латинское название земли современного Израиля. В переводе с латыни «филистер» – житель Палестины и человек, добровольно отказавшийся от мудрости. Можно задаться вопросом о мотивах древних римлян, давших такое прозвище людям, населяющим Израиль, но поведение подрядчика в нашем случае является типичной иллюстрацией слова «обыватель» (синоним «филистера»). Им предложили реальную помощь и приняли решение, от которого они отказались, в результате чего вся проектная команда была оштрафована.

Давайте не будем действовать как филистеры! Давайте действовать как современные жители своей страны! Время для нас.

Качество решений – ключевой момент при реализации любого проекта. Более того, принятие решений – это высшая человеческая способность. Сегодня люди часто говорят: «Я решил», чтобы прикрыть свои поверхностные желания или эмоции. Большинство из нас сталкивается с фальшивыми решениями, и для нас чрезвычайно важно отличать настоящие решения от фальшивых. Это высший навык менеджера – не только научиться принимать реальные решения самостоятельно, не только управлять реальным процессом принятия решений в своей команде, но и понимать, с чем мы имеем дело, когда взаимодействуем с другими менеджерами на проекте.

Есть огромная тема для обсуждения: «Как научиться самому принимать решения? Как управлять?» Хочу посвятить этой теме несколько слов. Сейчас я обращаю ваше внимание только на вопрос: «Как отличить, действительно ли решение принято, или это всего лишь прикрытие для разного рода желаний?» Есть два основных препятствия в понимании того, что является настоящим решением. Во-первых, менеджеры часто принимают такие решения, что ответственность за их исполнение несут другие. Это не решение. Во-вторых, часто принимаются решения в ситуации, когда нет реальных вопросов, нет повода для решения. И это тоже не решение.

Чтобы проиллюстрировать первый случай, можно представить себе традиционный директивный стиль управления «Я говорю – вы делаете», который обычно встречается в промышленной среде без бережливого производства или в авторитарных режимах. Но в настоящее время чаще всего это происходит в случаях, когда люди уходят от ответственности за принятое ранее решение. Позвольте привести пример. У нас встреча, где мы решаем что-то сделать. Что-то идет не так. В следующий раз вы встречаетесь, чтобы найти корни неудач и пересмотреть своё решение, и видите новых людей. Те, которые ранее были основными спикерам и отсутствуют. Итак, вы не можете прогрессировать с новыми людьми. Вам нужно снова начать процесс принятия решения. Когда вы встречаетесь в третий раз, может быть, вы опять видите старых друзей или новых людей. Итак, когда вы всегда разрываете цикл команды и начинаете заново, в такой среде вы не можете двигаться ни в каком направлении.