Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Дэн, где вы научились требовать от сотрудников решений вместо того, чтобы предлагать свои?

Мэйден:Думаю, корни растут из культуры Bell Telephone Laboratories. Это был центр инновации, источник богатства двадцатого века, не только в США, но повсюду в мире.

Когда вы работаете с блестящими людьми, нужно ставить перед ними дерзкие задачи, иначе они перестают производить результаты. Вам не нужно, чтобы они просто следовали вашим приказам. Вам нужно корректировать среду, в которой они работают. Они создают новые продукты, и руководить ими нужно в форме указаний, в правильном ли направлении они движутся.

Поэтому мы никогда не контролировали своих сотрудников. Мы постоянно давали им интересные задания – не только вице-президентам, но и всем прочим уровням. Например, я не позволял людям приходить с заранее подготовленными отчетами. Я не хотел, чтобы они читали продуманные объяснения. Я хотел видеть, что у них на уме, поэтому позволял им говорить от души, открыто – а потом мы дискутировали.

Мне часто приходилось принимать то или иное решение. Но я хотел слышать мнения окружающих. Я хотел, чтобы они выносили предложения, которые ответственное лицо могло принять или отвергнуть. Это создает совершенно уникальную среду.

Так мы поступали не только внутри компании, но и в отношениях с потребителем. Потому что, в конечном счете, вы продаете покупателю обещание, которое поручаетесь исполнить через два-три года. Ваши сегодняшние разработки достигнут потребителя только два-четыре года спустя, поэтому, когда вы сегодня выслушиваете потребности клиента, вы должны понять, что ему на самом деле будет нужно через два года, – и это вы и пытаетесь ему продать.

Сидит председатель правления, президент компании, и ни слова не скажет.

Но вы всегда должны быть готовы исполнить свои обещания. У нас этой установкой был пропитан каждый сотрудник, от инженера до бухгалтера и менеджера по продажам, на всех уровнях, от высшего руководства до рядовых сотрудников. Мы все понимали принципы и свою роль в компании.

Адизес: Компании пристрастились к презентациям PowerPoint. Ничего не обсуждают. Может, один вопрос задают, может, два. Скукота. Ни размышлений, ни обсуждения. Дэн никогда не позволял такого. Опишу типичное собрание под руководством Дэна. Вначале я очень удивлялся, что Дэн так тихо себя ведет на совещаниях. Председатель правления, президент компании, и ни слова не скажет. Я начал задумываться, может, он уже морально вышел на пенсию? Почему он всё время молчит?

Потом я понял: пока дискуссия развивается в нужном направлении, он позволяет людям совещаться. Он всегда поддерживает любое обсуждение и открытый обмен идеями. А когда группа по какой-то причине начинает отклоняться от курса, он включается и говорит: «А об этом вы подумали? А что, если?» – и позволяет им продолжать обсуждение дальше.

Он создавал обучающуюся среду, обмен идеями, а не место для показа презентаций, где люди смотрят на экран и ничего не происходит.

Я хочу вам поаплодировать, Дэн, за то, что вы сформировали в Applied Materials потрясающую культуру.

А потом вы ушли на пенсию. Когда это произошло, они наняли человека со стилем производителя (P). Он выгнал всех предпринимателей (E) и поставил у руля административно-производительных сотрудников (PA). И организация пошла креном.

Вы построили эту компанию. Вы на протяжении двадцати лет посвящали ей сердце, душу и мозг. Когда компания вступила в трудные времена, вы отнеслись к этому со спокойствием. О чем вы думали после ухода на пенсию, видя, как в компании ухудшаются дела?

Мэйден:Конечно, было печально видеть, как быстро ключевые сотрудники покидали компанию. Ключевые навыки растворялись. Компания превратилась в пустую скорлупку, которая движется по инерции, позволяя конкурентам (не только в США, но и по всему миру) завоевывать рынок, на котором мы раньше лидировали. Конечно, инерция еще долго держала компанию на плаву. Но она перестала быть ведущей технологической компанией. Они потеряли лидирующее положение в отрасли и стали вторыми по счету. Это печальная перемена. Но жизнь продолжается, и я уверен, что они стоят на пути к восстановлению. Надеюсь, они вернутся на лидирующие позиции.

Чтобы выживать в течение длительного времени и избегать преждевременной смерти, нужно продолжать производить новые типы продуктов. А с тех пор, как я вышел на пенсию, я не слышал ни о каких новых продуктах, выведенных на рынок.