Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Я чувствовал, что компания растет. Наши обороты тогда достигли 400 миллионов, и мы стремительно росли. А опыта, как руководить компанией, у нас не хватало. Хотя Морган уже начал нанимать хороших сотрудников-экспертов – таких как Джерри Тэйлор в финансовом отделе и Джим Бэгли на производстве, – нам еще предстояло сформировать культуру, в рамках которой можно было вырастить крупную корпорацию. Я мечтал достичь оборота в 20, даже 30 миллиардов долларов – и я верю, что это можно было осуществить.

Но нам нужно было организовать всё вместе. В конечном счете, сотрудники формируют организацию, но организация создает для них возможности. Нам нужно было создать для людей возможность, и я чувствовал, что вы – подходящий человек, чтобы помочь нам сформировать такую организацию, в которой появится возможность – и ресурсы – для достижения нашей мечты.

Нас нес стремительный поток. Я считал, что у нас ограничены возможности, если только мы что-то не предпримем, и Морган чувствовал то же самое. Мы по-настоящему нуждались в помощи, чтобы построить сильную организацию.

Адизес: Мы практически реструктурировали компанию каждые два года. По мере роста компании требовались постоянные изменения. Это как клетки: когда они разрастаются, они делятся, и рост начинается заново.

Дэн никогда не боялся пересмотреть структуру, изменить ее под нужды изменяющейся компании. Структура – это как штаны на младенце. Сначала они кажутся большими, а спустя год сидят в обтяжку. Когда компания очень быстро развивается, ее нужно постоянно реструктурировать, иначе она застрянет. И Дэн всегда позволял, даже воодушевлял нас вносить изменения. В компании не боялись изменений, потому что они позволяли ей расти и избегать тупиковых ситуаций.

Вы сказали очень важную вещь.

Всё живое должно изменяться.

Мэйден:Вы сказали очень важную вещь. Дело в том, что всё живое должно меняться. Не меняются только постояльцы кладбища – мертвецы. Так что мы были рады переменам. Какой должна быть организация – децентрализованной или централизованной. При вашей поддержке мы были уверены, что децентрализация создаст гораздо больше возможностей для роста. Мы даже не волновались, что два подразделения будут между собой конкурировать, выводя разные продукты на один и тот же рынок.

Мы позволили такую конкуренцию. Каждое подразделение отвечало за прибыли и убытки. Они работали автономно. Мне кажется, у нас было около семи подразделений. Мы приветствовали такого рода изменения, и я бы порекомендовал любой растущей компании пройти эту фазу, потому что это крайне эффективный, даже жизненно важный, на мой взгляд, метод роста.

Адизес: Ваши слова напомнили мне об одном из принципов методологии Адизеса. Обычно компании начинают с централизации и только под давлением нужды и необходимости децентрализуются. Я начинаю с децентрализации, и только если есть необходимость, иногда произвожу централизацию. Отправная точка имеет значение. Начинайте с децентрализации, а централизуйтесь только при необходимости. Совершенно другой подход.

Мэйден:И еще: мы никогда не чурались собрать группу как из опытных людей, так и из блестящих новых людей, чтобы создать новый продукт, как новую компанию. Мы давали им возможность заслужить крупную награду в случае успеха, включая долю прибыли, а также возможность проявить себя и показать свои созидательные способности.

Эта инициатива была более чем инкубатором, потому что включала в себя действующий бизнес. Обычно инкубатор – это развитие идеи, а мы позволяли им вырасти и превратиться в самостоятельные подразделения.

Адизес: Вы когда-нибудь терпели поражение?

Мэйден:Я люблю концентрироваться. Во-первых, я стараюсь заставлять окружающих двигаться в одном направлении. Во-вторых, чтобы каждый сотрудник работал только на одном проекте. Потому что успех – как война: либо выживешь, либо умрешь. Есть только одна возможность, движение в одном направлении.

Однако иногда приходится менять направление. Иногда попытаешься несколько раз и поймешь, что зашел в тупик. В этом случае нужно сделать очень-очень быструю поправку курса и либо начать с начала, либо продолжать с учетом предшествующего опыта. И тогда в конце, если получится хороший новый продукт, вы наслаждаетесь успехом, несмотря на трудности, которые пришлось преодолеть по пути.

Адизес: Вы говорите, по сути, о том, что поражений не бывает, потому что поражение – это возможность извлечь урок и принять корректирующие меры, чтобы со временем добиться успеха.