Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Вы говорите, вы хотите развиться на международной сцене, но не знаете, как это сделать. Нужно быть осторожным, потому что международное расширение – это не значит делать больше того же самого. Выход за границу – это смена парадигмы в поведении, стратегии и видении. Например, ресторанное дело. Когда один мой знакомый открыл второй ресторан, оказалось, что это совершенно другой бизнес. Не то же самое, что управлять одним рестораном. Теперь он заправлял ресторанной сетью, а не рестораном.

Аналогично, когда вы расширяетесь с местного уровня, уровня страны, на международный уровень, это другой бизнес. Это другие законы, другая валюта, другие культуры, другие управленческие принципы, другая система вознаграждений. Это смена парадигмы. Не заблуждайтесь, что будет то же самое.

К этому нужно подготовиться не только морально, но и в плане временных затрат. В противном случае расширение может совершенно разрушить ваш местный бизнес, пока все ваши усилия брошены на международный рынок.

Как подобрать команду? Как вы определяете, кто хорош, а кто плох, когда оцениваете работу?

Хакхиа:Я научился доверять своей интуиции. В жизни мне повстречалось много разных типажей. В качестве предпринимателя и лектора я встречаю много разных людей, и у меня выработался определенный инстинкт в отношении их поведения. Я смотрю, как они себя ведут, слушаю, что говорят, наблюдаю, как реагируют в разных ситуациях. Я склонен доверять людям. Очень часто я был за это вознагражден. В ряде исключительных случаев, конечно, я ошибался.

Я пытаюсь рассмотреть истинный характер человека внутри внешней оболочки.

Я пытаюсь оценить человека в совокупности. Пытаюсь увидеть истинный характер внутри внешней упаковки, с которой общаюсь. Тогда я могу человеку доверять. Я в него или нее вкладываю, и дальше мы работаем вместе.

Адизес: Чтобы нанимать хороших сотрудников, недостаточно оценивать их с помощью психологических тестов и собеседований. Как вы сказали, нужно прислушиваться к своему инстинкту. Нужно слушать свою интуицию. А для этого нужно доверять себе. Это чрезвычайно важно: прежде чем доверять окружающим, нужно доверять себе.

Когда Дэн Мэйден пришел в Applied Materials в 1980 году, объемы продаж компании составляли от 30 до 50 миллионов долларов. Четыре года спустя, когда они пригласили доктора Адизеса для консультации, продажи выросли до 400 миллионов. Двадцать лет спустя, ко времени, когда Мэйден и Адизес покинули компанию, Applied Materials является историей успеха, с годовыми продажами в размере от 10 до 11 миллиардов долларов и устойчивым ростом от 20 до 25 % в год на протяжении двадцати лет.

Доктор Ицхак Адизес: Дэн, когда вы пришли в Applied Materials, какого размера была компания?

Дэн Мэйден:Когда я пришел в Applied Materials в сентябре 1980 года, объемы продаж составляли от 30 до 50 миллионов долларов и снижались. Компания переживала определенные сложности. В 1976 году Джеймса Моргана пригласили возглавить процесс изменений. Он разрешил многие проблемы. А я со своей командой пришел в Applied Materials в 1980 году.

Адизес: В 1980 году я знал, что компанией руководил, а также возглавлял совет директоров, Джеймс Морган. Он приходил послушать мои лекции в Японии. Подошел после лекции и сказал: «Доктор Адизес, я руковожу компанией с продажами в 400 миллионов долларов. Мы бы хотели достичь продаж в размере миллиарда. Вы можете нам помочь?»

Мэйден:Джеймс однажды ко мне подошел и сказал: «Ты слышал про консультанта по имени Адизес?» Я сказал: нет. Он сказал: «Разузнай и скажи мне, стоит ли его нанять». Потом я узнал, что вы консультировали одно предприятие в Израиле. Я поехал в Израиль и спросил их мнения, а по возвращении мы решили вас пригласить.

Адизес: Как Applied Materials удалось вырасти от 50 миллионов до 11 миллиардов долларов и стать мировым лидером в области полупроводникового оборудования?

Мэйден:Мы создали совершенно новую среду и разработали новые концепции и методологии, в которых очень легко разобраться. По сути, мы внедрили концепции инновации и коммерциализации. Компания должна непрерывно производить инновации, разрабатывать новые продукты, новую методологию и организацию, способные поддержать значительно различающиеся операционные стратегии. Мы следили, чтобы каждые два года запускался новый тип продукции, а раз в четыре года осваивался новый сегмент рынка. Таким образом мы непрерывно развивались на протяжении двадцати лет в среднем на 20–25 % в год.