Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Когда в организации нет общих видения и ценностей, когда только у учредителя есть видение будущего, а остальные не знают, куда компания движется; когда структура так-сяк и люди наступают друг другу на пятки, нет взаимного общения и обмена информацией – тогда есть страх. Проведение изменений не просто затруднено – оно может быть невозможным. Так что всё, что Аурелио и Сунил сделали, – это подготовили фундамент, на котором вы смогли провести передачу власти. Ну и, конечно, вам повезло иметь такого талантливого, позитивного, работящего сына. В целом вам очень повезло.

Эдуардо, когда я приезжал к вам с визитом, я был просто поражен. Мне редко доводится видеть такую компанию, как у вас. Это литейный завод. Литейное дело – это обычно очень грязная работа. На заводе обычно грязно. А у вас – как в аптеке: я мог бы встать на колени и лизнуть пол. Туалеты для рабочих – как в гостинице Hilton. Как вам удается поддерживать такую красоту и чистоту? Как у вас это получается? Откуда такая культура?

Гарза:Когда мы второй раз пригласили Аурелио помочь, в 90-е годы, мы работали с ним вплотную. Мы обычно проводили Sendag раз в два года, плотно занимаясь внедрением методологии Адизеса. Эта методология основана на принципах работы с людьми. Мы поняли, что наши сотрудники – самое главное богатство компании. Так что мы разобрались, как их правильно обучать, как правильно с ними обращаться – доверительно и с уважением.

Нужно делать для сотрудников всё возможное, чтобы развивать и их, и компанию. Это жизненно важно.

Предприятия покупают дорогостоящее оборудование и бережно с ним обращаются. Мы же поняли, что с сотрудниками нужно обращаться не менее бережно, потому что они оберегают бизнес. Не важно, какими технологиями вы пользуетесь – чтобы их применять, нужны подходящие люди.

Мы поняли, что наши сотрудники – наше главное богатство. На всех уровнях, от самого рядового рабочего до президента и директоров. Поэтому мы стараемся делать для наших сотрудников все самое лучшее. Мы делим прибыль. Мы делимся информацией. Мы даем доступ к технологиям. Мы обучаем.

Для нас очень важно, чтобы в компании была культура производительности, качества, своевременного исполнения и инновации. А для этого сначала нужно создать благоприятную среду. Всё должно быть в рабочем состоянии, везде должна быть чистота. Всё должно быть на своем месте.

Адизес: Вы упомянули разделение прибыли. В рамках методологии Адизеса мы считаем, что сотрудники должны участвовать не только в принятии и исполнении решений, но и в результатах труда. Это симбиотический, синергетический подход. И вы его применяете. Я не мог поверить своим ушам, когда вы сказали, что я могу подойти к любому рабочему на заводе, и он мне назовет текущий размер прибыли компании и его индивидуальную долю. Любой рабочий это знает!

Сотрудники должны участвовать не только в принятии решений и их исполнении, но и в доходе.

Вы наняли израильскую компанию, чтобы провести анализ рисков, поскольку Мексика – очень опасное место. Бандиты похищают зажиточных людей (таких, как вы) и требуют за них большой выкуп.

Израильская фирма пришла к выводу, что самый большой риск для вас – то, что каждый сотрудник знает размеры доходов компании. Они порекомендовали, чтобы вы прекратили делиться этой информацией. Но вы решили поставить свою жизнь на карту и отказались поменять эту практику. Продолжаете делиться цифрами.

Гарза:Консультанты по безопасности предложили прекратить делиться информацией о состоянии дел компании. Но это часть нашей культуры, часть нашей жизни и жизни нашей компании. Мы не можем перестать это делать. Это одно из наших конкурентных преимуществ. Каждый сотрудник – часть компании, все ее любят. И это одна из причин, по которой мы делимся этой информацией: мы людям доверяем. И они доверяют нам.

Если мы перестанем делиться, исчезнет прозрачность и мы начнем терять доверие. И я считаю, что доверие – это самая главная ценность в нашей компании.

Адизес: Доверие и уважение – это фундамент методологии Адизеса.

В прошлом году в Монтеррее было наводнение. Река подле вашего завода вышла из берегов и затопила целый район. Все предприятия закрылись. Что произошло во Frisa?

Гарза:Это очень интересная история. В 2010 году было страшное наводнение. Один из заводов полностью затопило. Производство в Монтеррее остановилось. Большая беда! Но интересно то, что сотрудники пришли, чтобы оценить ущерб, причиненный заводу. Когда они поняли масштаб проблемы, они позвали на помощь своих родных.