Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Я рассказал Аурелио, что происходило во Frisa, а он рассказал мне о своей работе за прошедшие годы. Сказал, что работал вместе с вами в Греции, в Европе и в Америке. У него накопилось много опыта.

Адизес: Пока Frisa росла, Институт Адизеса тоже развивался. Когда мы только начинали, Аурелио да я планировали, как применять методологию Адизеса, из квартиры в Акапулько. Когда вы позвонили нам в 1990 году, мы уже работали в пятнадцати странах и у нас было не счесть консультантов. Параллельный рост.

Гарза:Аурелио рассказал мне о методологии. Сказал, что в течение следующих шести месяцев нам нужно работать вместе три-четыре дня в месяц. Это было не только дорого, но и требовало много времени. Но он убедил меня, что сможет сделать много полезного и жизненно важного для Frisa. Я помнил, сколько он сделал для нас 10–12 лет назад, и согласился его нанять.

Адизес: Вы сказали, нужно было работать вместе три-четыре дня в месяц. И это дорого стоит.

Многие не понимают, что методология подобна образованию. Образование дорого стоит. Но подумайте об альтернативе. Сколько стоит отсутствие образования. Когда нужно тратить три-четыре дня в месяц, чтобы работать над организацией в едином направлении и вырабатывать общее видение, кажется, что это большая трата времени. Но если этим не заниматься, сколько времени вы потратите впустую! Недостаточный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания, общего видения – это очень дорого обходится! Люди не понимают, во сколько обходится низкая продуктивность.

То же и с деньгами. Может показаться, что внедрение методологии Адизеса стоит дорого, но на самом деле это не так, потому что оно окупается менее чем за год. Как только вы вкладываете деньги, вы незамедлительно начинаете получать их обратно за счет возросшей продуктивности. Хорошо, что вы об этом заговорили.

Эдуардо, давайте поговорим о другой трудности, с которой сталкиваются очень многие компании. Я говорю о передаче управления. Передача от отца к сыну – это очень болезненный и сложный процесс. В вашем случае он прошел очень легко. Я знаю, потому что принял личное участие.

Сейчас вы председательствуете над крупнейшим университетом в Мексике. Вы нашли новое призвание в филантропии и общественной деятельности. Как вы провели передачу руководства от вас сыну?

Когда не отлажены коммуникации, нет взаимопонимания и видения, всё выходит намного дороже!

Гарза:Я думаю, за это можно частично благодарить методологию Адизеса. Кроме того, я читал много литературы о ведении семейного бизнеса и понял, что рано или поздно настает время учредителю покинуть бизнес, чтобы компания продолжала расти. Я понял, что мир сейчас изменяется очень быстро. Глобализация, международная экономическая активность, технологии – многое сейчас быстро меняется.

Мой сын проработал в нашей компании двенадцать лет. Он отучился в США и получил степень магистра, так что был гораздо лучше подготовлен для руководства бизнесом, чем я. Кроме того, он был очень работящим молодым человеком. Так что мы приняли решение, что настало время передать руководство компанией ему, иначе я мог потерять способность двигать компанию вперед и она бы перестала расти. Сын руководил одним из подразделений Frisa. Он пригласил Институт Адизеса помочь.

Когда я увидел, как быстро он взрослеет и какие изменения внедряет в своем подразделении, я понял, что подошло время ему возглавить нашу компанию. Он продолжает сотрудничать с Институтом Адизеса. Компания растет, развивается. В роли председателя правления я теперь вижу, что компания становится всё лучше и лучше. Мы вступили в состояние Расцвета.

У нас нет отбоя от предприятий, которые хотели бы быть нашими партнерами. И много кандидатов хотят устроиться к нам на работу в разных должностях. Я могу с гордостью сказать, что мой сын отлично справляется с руководством. Я очень этому рад.

И, как вы и сказали, у меня появилось больше времени для себя. Конечно, я по-прежнему наблюдаю за состоянием компании, в роли председателя правления и владельца. Но у меня есть свободное время, и я занимаюсь другими делами. Так что я очень рад, что так получилось.

Адизес: Когда в организации сформированы правильное видение, ценности и структура, всё становится яснее. Сотрудники знают, куда компания движется. Эдуардо мог бы вам рассказать о Blue Book – системе подотчетности, в рамках которой сотрудники знают, как измеряются результаты их работы и за что начисляется вознаграждение. Они знают свои полномочия и должностные обязанности. Регламентирован процесс принятия решений, в рамках которого сотрудники прислушиваются друг к другу. Это открытый процесс. Это обмен. Переход информации. Свободный поток информации без страха. У вас работают люди, которые взаимодействуют с позитивным настроем. Легко проводить изменения. Так что вашему сыну было не сложно принять власть: организация стоит на твердом фундаменте. Дела идут позитивно.