Джон Зерацки - Спринт - Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней

Начиная свой «спринт», команда Slack поставила два основных вопроса. Во-первых, их интересовало, смогут ли они объяснить, для чего их программный продукт нужен людям, которые никогда раньше не пользовались мессенджерами. По результатам тестирования стало ясно: да, это возможно… в принципе. Вариант под названием «Экскурсия по продукту» в определенной степени позволял справиться с этой задачей. Но Мёрси и остальных членов команды это не вполне устраивало. Им хотелось сделать свое решение еще более эффективным.

Второй вопрос был такой: «Как помочь одному из сотрудников компании – потенциального клиента разобраться в работе мессенджера, прежде чем к нему присоединятся остальные коллеги?» Как правило, использование мессенджера начинается с одного сотрудника. И этот человек должен быть в состоянии во всем самостоятельно разобраться, прежде чем убедит коллег последовать его примеру. Попытка ответить на этот вопрос была предпринята в рамках решения «Команда ботов», но она оказалась неудачной. Поэтому участники «спринта» решили, что они попробуют преодолеть этот барьер иначе – с помощью целевой страницы на сайте компании. Таким образом, ответ на второй вопрос по большому счету получен не был, и в Slack твердо решили заняться этой проблемой во время следующего «спринта».

Так вот, к чему мы это всё рассказываем. В конце вашего собственного «спринта» вам предстоит сделать то же самое. Еще раз вернитесь в начало и взгляните на свою долгосрочную цель и вопросы, которые планировалось решить в ходе «спринта». Возможно, не на все из них удастся получить ответы, но вы наверняка значительно продвинетесь вперед в понимании проблемы.

Оглянувшись назад, вам будет сравнительно легко определить, что делать дальше. Можно провести короткое обсуждение, а затем лицо, принимающее решения (да, вы угадали, все тот же Распорядитель!), определит, какие именно шаги следует предпринять в будущем.

Возможно, самая ценное в «спринтах» то, что их участники просто не могут проиграть. Если вам удастся протестировать свой прототип на потенциальных клиентах, то вы заработаете самый ценный приз – возможность всего за 5 дней проверить, действительно ли находитесь на правильном пути. Но имейте в виду, что результаты не всегда можно интерпретировать однозначно. Полный провал одного из прототипов может оказаться хорошей новостью, поскольку вам больше не надо будет инвестировать средства в этот проект. Успешный (с оговорками) прототип может потребовать значительной доработки. Не исключены и другие варианты. Давайте посмотрим, как 5 известных нам «спринт» – команд интерпретировали полученные результаты и что они решили делать дальше.

По итогам «спринта» команда Slack получила два результата. Во-первых, один из прототипов оказался нежизнеспособным, а это означало, что компания сэкономила многие месяцы труда своих инженерных работников и значительные средства. Второй прототип можно было считать условно успешным. Через три недели команда собралась вновь, чтобы провести второй «спринт» и внести улучшения в «Экскурсию по продукту». Им удалось разработать еще более удачную презентацию своего мессенджера. Когда обновленный прототип был протестирован, «спринтеры» получили просто блестящие результаты: 5 из 5 потенциальных клиентов, посетивших прототип нового сайта, поняли, в чем состоят преимущества мессенджера Slack. Именно такой сайт и был создан впоследствии в реальности.

Результат, полученный в компании Savioke, прямо скажем, вряд ли можно назвать типичным. Почти все из протестированных идей оказались удачными. После «спринта» команда Savioke занялась выводом своего продукта на рынок. Их усилия были вознаграждены: в прессе появилось много хвалебных материалов, и на роботов-«дворецких» поступили новые заказы от отелей.

В Blue Bottle Coffee тестировали три конкурирующих прототипа, проведя «Битву гигантов» в ее классическом варианте. Одна идея полностью провалилась, и компании удалось сэкономить ресурсы, отказавшись от ее дальнейшего развития; две других были более удачными, хотя там и там имелись недостатки. В результате элементы обоих оставшихся прототипов были объединены и использованы при создании нового сайта, позволившего просто астрономически увеличить продажи кофе.

«Спринт» в компании FlatIron должен был дать ответ на один серьезный вопрос: согласятся ли онкологические клиники поменять устоявшиеся порядки, поскольку применение нового инструмента требовало внесения изменений в уже сложившиеся рабочие процессы? Ставки были очень высоки. Если бы удалось убедить координаторов клинических исследований пойти на это, можно было бы привлекать к участию в испытаниях значительно большее количество пациентов. Работая совместно, мы создали прототип и протестировали его с участием координаторов проектов. Результаты оказались успешными, правда, с определенными оговорками. Координаторам понравились далеко не все элементы, реализованные в прототипе. Однако их энтузиазм по поводу самой концепции придал компании FlatIron уверенность, что разработку дизайна и нового программного продукта следует продолжить. Через полгода в медицинских учреждениях уже вовсю пользовались их готовым программным обеспечением при подборе пациентов для участия в клинических исследованиях.