Дэвид Данкан - Закон успешных инноваций - Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Если бы Йоги Берра был еще жив, то мог бы услышать высказывание Теда Левитта о том, что покупателям нужно не сверло на четверть дюйма, а отверстие диаметром четверть дюйма, потом прочесть историю о V8 и заключить: «И опять повторяется это дежавю».

Почему?

Даже великие компании сбиваются с курса в процессе выполнения работы для своих клиентов и сосредотачиваются на выполнении работы для самих себя. По нашему опыту, подобное происходит, поскольку компании попадают в ловушку трех заблуждений:

• Заблуждение об активных и пассивных данных

• Заблуждение о поверхностном росте

• Заблуждение о подтверждающих данных

Позвольте пояснить.

Когда компания – или продукт – впервые выходит на рынок, то обычно полностью погружается в контекст обнаруженной работы. Такая работа, не имеющая хорошего решения, зачастую ни с кем не конкурирует. Предпринимательскую энергию и ресурсы следует сосредоточить на понимании и решении работ клиентов. Но после того как компания или продукт оказывается на рынке, вся энергия, фокус и ресурсы направляются в иное русло.

Вспомним розничные магазины со сниженными ценами. Данная отрасль организована не вокруг работы, а вокруг продуктов и цен. Как следствие этого, за последние двадцать лет она оказалась переполненной: Walmart, Target, Kmart, Ann & Hope, Costco, Marshall's, Woolworth, Zayre, Bradlees и Caldor (и это далеко не полный перечень). Все они борются за место под солнцем не на жизнь, а на смерть. Практически никто не мог предположить, что все эти ритейлеры сумеют удержаться на ногах. Это была битва, где пленных не берут, – воплощение естественного отбора, в основе которого лежали объемы продаж. Но заранее никак невозможно было предсказать, за кем останется победа. Когда два десятилетия назад я написал «Дилемму новатора» (The Innovator's Dilemma), Kmart вырвался в лидеры. А теперь это лишь бледная тень самого себя. Как оказалось, на передний план вышли Walmart, Costco и Target. И хотя эти трое одержали победу в игре на выживание, на планете нет ни одного покупателя с необходимой для выполнения работой под названием « Мне обязательно нужно потратить сегодня два часа на шатание по магазину ». Следовательно, у компаний, организованных вокруг традиционной бизнес-модели вместо клиентской работы, мало шансов преуспеть в долгосрочной перспективе. Вот поэтому все большему числу компаний приходится уходить в оборону, а не расширяться и извлекать прибыль.

И для сравнения вспомните недавние истории успеха вроде OpenTable, Salesforce.com, Airbnb или стабильный успех Craigslist или IKEA. Каждая из перечисленных компаний совершенно определенно организована на базе четкой необходимой для выполнения работы, и все они добились прочного успеха с минимальной конкуренцией. Это совершенно иной уровень игры.

Феномен этот далеко не нов. Как много лет назад Тед Левитт отмечал на страницах Harvard Business Review , железнодорожные перевозки сократились в объеме не потому, что снизились потребности в пассажирских и грузовых перевозках. Более того, необходимость в них только возросла, однако в дело вмешались автомобили, грузовики, самолеты и даже телефоны – и прекрасно справляются с нужной работой. Железные дороги оказались в опасности, писал Левитт в 1960 году, «поскольку считали, что занимаются железнодорожным, а не транспортным бизнесом» [40]. Другими словами, они попали в ловушку, позволив продукту определять для себя рынок вместо того, чтобы предоставить клиентам возможность нанимать их на работу. Они строились, анализировали и оценивали себя так, словно продавали сверла для дрелей, а не отверстия диаметром в четверть дюйма.

Многие же успешные стартапы действительно начинают продавать четвертьдюймовые отверстия. Суть изначальной идеи Netflix сводилась к открытию способа, приводящего к успеху многие стартапы, – предприниматель очутился в ситуации без конкретного решения и заявил: «Я это исправлю!» В каком-то смысле он начинал и как генеральный директор, и как целевой покупатель – не существовало разделения между новатором и работой его клиентов. Немало информации, нужной для решений о выполнении работы, содержится в контексте проблем. Мы называем ее «пассивные данные», поскольку они лишены голоса, четкой структуры и плана решения. Пассивные данные сами по себе ничего не рассказывают о происходящем в мире, поскольку необходимая для выполнения работа особо ничего не меняет. Пассивные данные – лишь нефильтрованный контекст. Он всегда присутствует, но не сильно бросается в глаза.