Майк Кон - Agile - оценка и планирование проектов

Здесь есть возможность читать онлайн «Майк Кон - Agile - оценка и планирование проектов» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2018, ISBN: 2018, Издательство: Альпина Паблишер, Жанр: popular_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Agile: оценка и планирование проектов: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Agile: оценка и планирование проектов»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Оценка и планирование критически важны для успеха любого проекта. Однако процесс планирования сложен, и наши планы часто оказываются далекими от реальности. На помощь приходит Agile-подход. Благодаря Agile вы научитесь создавать реалистичные планы, которые сможете корректировать по ходу работы, при этом выполняя проекты в срок и в рамках бюджета.
Майк Кон, гуру в области Agile, дает инструменты, необходимые для оценки, планирования и управления Agile-проектами любого масштаба. В книге нет теоретических рассуждений, она полна конкретных примеров, методов, графиков, рецептов, а главное — аргументированных рекомендаций.

Agile: оценка и планирование проектов — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Agile: оценка и планирование проектов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Графика была рудиментарной — только наброски Роуз. Однако Фил, генеральный директор, пришел в восторг, увидев, что всего через две недели пусть небольшая, но реальная часть игры была реализована и функционировала. Еще больше ему понравилось то, что Прасад протянул клавиатуру и предложил ему сыграть самому.

— Это фантастика, — заявил Фил, поднимаясь с кресла. — Так вы будете показывать что-то новое каждые две недели?

— Да. Каждые две недели здесь в 9:00, — ответила Саша.

— Я обязательно приду. Я включу эти совещания в свой график. Эта получасовая демонстрация работы реальной программы более полезна, чем отчет о ходе работ, который я обычно читаю. А вы определились со сроками? Могу я сейчас об этом спросить?

— Конечно, — ответил Фрэнк. — Сейчас мы придерживаемся нашей прежней оценки: 12–20 недель. После этого совещания мы будем планировать следующую итерацию. Через две — четыре недели мы будем знать больше. А пока нам необходимо определить сроки, которые можно сообщить издателям.

— Отлично, — сказал Фил.

Он и Лора вышли из конференц-зала. За ними последовали еще человек пять, которые приходили познакомиться с проектом.

Планирование второй итерации

— Если я не ошибаюсь, — сказал Фрэнк, — наша плановая скорость составляла 18 пунктов.

— Именно столько, — ответила Делани.

Однако нам не удалось завершить историю о распознавании выигрышной фигуры, поэтому наша скорость оказалась меньше 18. Можем ли мы дать себе один пункт за выполнение половины этой истории? — спросил Фрэнк.

— Нет, — ответил Карлос. — Обычно к пунктам применяют правило «всё или ничего». Очень трудно определить, какую часть пунктов можно себе присвоить, поскольку на деле мы не знаем объема оставшейся работы. Вместо гаданий мы просто не присваиваем пункты до тех пор, пока история не будет реализована целиком.

— Поэтому наша скорость составила 16 с учетом того, что мы оценили незаконченную историю в два пункта, — сказала Роуз.

— Так мы должны исходить из того, что выполнение проекта займет больше времени. Правильно? — спросил Фрэнк.

— Мы все еще не вышли из диапазона 12–20 недель, который представили руководству, — сказала Саша. — Мы начали, имея 132 пункта, выполнили 16, значит, у нас осталось 116 пунктов. Делим 116 на 16 и получаем 7,25. Для страховки скажем, что это скорее восемь двухнедельных итераций. С учетом прошедших двух недель в сумме получается 18 недель.

— Это на две недели больше, чем четыре месяца, Фрэнк. Это существенно? — спросил Прасад.

— Нет, на самом деле. Релиз не привязан к конкретной дате. Мы просто хотим сделать его как можно быстрее, — ответил Фрэнк. — Да, должен вам сказать, мы не закрыли договор на Deep Black & White с японским издателем. Они все еще хотят издавать игру. До подписания окончательного договора осталось совсем немного. Однако они не хотят начинать продажу игры, пока не запустят серьезную маркетинговую программу с рекламой во всех крупнейших журналах. На это может уйти четыре месяца. Деньги же мы начнем получать только через квартал после начала продаж. Таким образом, прежде чем Deep Black & White принесет нам какие-нибудь деньги, может пройти восемь месяцев. Было бы хорошо, если бы Havannah дала быструю отдачу. Пусть даже не в таком масштабе, как Deep Black & White. Но из-за того, что она не требует предварительной рекламной раскрутки, выручка от нее может поступить быстрее.

— Фрэнк, прошу прощения, но из-за более значительного объема тестирования, которым мне пришлось заниматься, я мало что сделала для исследования продукта во время этой итерации, — сказала Делани.

— Ничего страшного, но пусть это будет приоритетом в следующей итерации, даже в ущерб объему тестирования, — успокоил ее Фрэнк.

— Итак, Фрэнк, что бы ты хотел видеть реализованным в следующей итерации?

Команда спланировала вторую итерацию точно так же, как она сделала это с первой. Когда обсуждение закончилось, команда обязалась реализовать пользовательские истории, представленные в табл. 23.18.

Но если наша скорость в прошлой итерации была равна 16 почему мы в этот раз - фото 113

— Но, если наша скорость в прошлой итерации была равна 16, почему мы в этот раз включаем в план 18 пунктов? — спросил Фрэнк.

— Мы используем скорость в качестве ориентира для оценки прогресса по отношению к плану релиза, — сказал Карлос. — Не нужно подгонять каждую новую итерацию к скорости в предыдущей итерации или к средней скорости в нескольких последних итерациях. Планирование итерации осуществляется исходя из того, какой объем работы мы можем выполнить. Пункты добавляются только после того, как мы решили, что можем взять обязательство по их реализации. Когда мы делаем так, скорость должна быть близкой к исторически среднему значению, но она неизбежно будет варьировать.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Agile: оценка и планирование проектов»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Agile: оценка и планирование проектов» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Agile: оценка и планирование проектов»

Обсуждение, отзывы о книге «Agile: оценка и планирование проектов» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x