Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Наконец, определенные вопросы появляются и на стадии испытания решений: «Как обосновать, следует ли развертывать это решение или нет? Даст ли оно весомый эффект?» Любой, кто занимался оценкой показателей эффективности, сразу скажет, что отсюда следует множество новых вопросов и главный из них: «Эффект в какой области?» Учитывать ли прежде всего уровень удовлетворенности клиентов, долю возвращающихся клиентов, суммарный доход, а может быть, самый важный показатель — чистую прибыль? Семенчук говорит, что Hyatt «оценивает влияние нововведений по ряду показателей, от дохода и снижения издержек до индекса лояльности», и не развертывает решения на всю сеть, пока хотя бы одна из гостиниц не отчитается об успехе и не подтвердит это {5} .

Для меня главное в истории Hyatt — это огромная сила вопросов. Команда начинает с масштабного вопроса с большим потенциалом и направляет энергию на то, чтобы как можно быстрее и вернее получить конкретный результат. Если на примере Patagonia видно, как за долгую историю компании происходит эскалация замечательного основополагающего вопроса, то история Hyatt показывает, как рождается каскад вопросов, который спускается от объемно сформулированной цели — больше внимания уделять опыту клиента — к мельчайшим деталям внедрения конкретного решения.

Мы рассмотрели два примера, две инициативы, которые красноречиво говорят в пользу постановки вопросов. Обе они по важным пунктам оспорили сложившиеся представления, побудили множество людей посмотреть на ситуацию иначе и принесли результаты, которые всем обеспечили моральную и материальную выгоду. Подобные истории успеха, обусловленного правильными вопросами, вдохновляют и другие организации их задавать.

Вопросы, заставляющие переосмыслить ситуацию и показывающие новый путь к решению, всегда улучшают настроение. Это заметно даже в скромных масштабах «шквала вопросов» — упражнения для поиска вопросов методом мозгового штурма, которое мы рассматривали в третьей главе. Один из плюсов этого простого и ограниченного по времени упражнения в том, что оно позволяет легко собрать информацию об эмоциональном состоянии до и после интенсивного генерирования вопросов. Более чем в 80 % случаев уже после первого раунда заметно положительное влияние на настроение (и даже у тех, у кого такого эффекта не наблюдается с первого раза, он обычно появляется на втором раунде). Человек чувствует решимость справиться с проблемой, которая ставила его в тупик.

Это видно и из других примеров. Во всякой истории, где кто-то задает вопрос, открывающий новый путь, присутствует момент радости — будь то восторженное «Ага!», знаменитое «Эврика!» или сдержанная заинтересованность («Надо же, как любопытно…»), — который в конечном счете приносит хороший ответ. Даже вопросы, которые не сразу находят ответы, способны взбудоражить воображение и подарить надежду.

Позитивная эмоциональная реакция, в свою очередь, высвобождает энергию. Это подтверждается многочисленными исследованиями в области психологии, свидетельствующими о том, что хорошее настроение способствует творческому мышлению {6} . Ощущения радости и надежды не только мотивируют мыслить творчески, но и улучшают когнитивные способности. Участники исследований, посвященных творческому мышлению, в хорошем настроении лучше справлялись с задачами и мыслили более широкими категориями {7} . Но верно и обратное: в плохом настроении человек чаще упускает из вида интересные возможности для решений. Например, недавно один из экспериментов показал, что участникам в состоянии стресса труднее выстроить из предложенных разнородных материалов нестандартное творческое решение. Чем сильнее стресс, заключили авторы исследования, тем больше у человека «нетерпимость к несовместимому», что способствует «развитию ментальной ригидности» {8} .

Таким образом, задавать вопросы, которые заставляют мыслить вне категорий и бросают вызов сложившимся представлениям, вдвойне полезно. Это занятие, само по себе способствующее появлению чувства надежды, придает сил, когда неожиданный вопрос подсказывает новый подход к решению, новый способ атаковать проблему, которая казалась неразрешимой.

Но здесь кроется и опасность: на смену вспышке позитивной энергии может прийти черная дыра фрустрации. Это происходит, если потенциальное решение оказывается ошибочным или требует длительного периода однообразной тяжелой работы, чревато препятствиями и не обещает промежуточных наград. Именно в таких ситуациях становится очевидна разница между выдающимся лидером и обычным, о чем прекрасно знает мой коллега по MIT Эндрю Лоу. Он задал вопрос: «Существует ли более эффективный способ финансировать разработку новых лекарств?» Риск — это огромное препятствие для вложения денег. А способен ли финансовый инжиниринг снизить риск, привлечь больше средств и в конечном счете быстрее довести необходимые лекарства до пациентов? Лоу предложил создать крупный «мегафонд», состоящий в основном из долгосрочных обязательств, выпущенных портфельными инвесторами; такой фонд помогал бы финансировать долгосрочные и потому менее востребованные исследования, в то же время предлагая более надежные варианты для крупных институциональных инвесторов и инвестиционных менеджеров {9} .