Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Для тех, кто работает с Лоу, это вопрос, обладающий большим энергетическим потенциалом. Но чтобы продвинуться в решении, нужно еще и быстро действовать после того, как вопрос найден. «Мало представлять себе картину будущего, — говорит Лоу. — Нужно еще и суметь спланировать, какой вклад внесет каждый из членов команды. Другими словами, картина должна быть реалистичной , а не просто красивой фантазией, и особая сложность в том, чтобы понять, чего именно стоит ожидать от коллег. Иногда они сами не знают, на что способны, поэтому, когда лидер умеет каждому дать понять, какие у них достижения, цели и навыки, картина и начинает складываться». Как только команда переходит от замечательного вопроса к многолетнему проекту по достижению ответа, задача лидера — обеспечивать ее позитивной энергией.

Здесь стоит рассказать об исследовании, которое провели Тереза Амабиле и Стивен Крамер [36]. Оно показывает, насколько важно в случае долгосрочной вовлеченности в задачу чувствовать, что результат становится ближе. Кстати, сама публикация этого исследования поставила замечательно переосмысленный вопрос, который будет полезен любому руководителю коллектива, занятого творческой работой, — например, команды разработчиков инновационного программного обеспечения. Скажем, если руководитель считал, что главный вопрос — «Какое поощрение надо пообещать, чтобы добиться от сотрудников хорошей работы?» — то исследование советует другой вариант: «Что еще я могу сделать, чтобы способствовать движению к результату и свести к минимуму препятствия для команды?» {10} Нужно исходить из того, что люди сами настроены хорошо работать, и обратить внимание на лишние трудности, которые мешают им это делать.

Когда речь идет об управлении эмоциональной дугой на пути от вдохновляющего вопроса к жизнеспособному ответу, стоит подумать о том, как получить максимальное ускорение от имеющегося энергетического импульса. Постарайтесь не распылять силы сразу на множество направлений. На мой взгляд, в Hyatt прекрасно удалось с этим справиться. По словам Джеффа Семенчука, в Hyatt было особенно важно выстроить процесс, который сосредоточивал усилия сотрудников, несмотря на то что «иногда он шел вразрез с их стремлением искать инновационные решения в разных областях. Но мы усвоили, что нужно ограничиваться несколькими ключевыми направлениями, будь то новые возможности или назревшие проблемы». Так, в одной возможности и одновременно проблеме, вызванной появлением большего числа женщин-клиентов, путешествовавших по работе, оказалось достаточно направлений, на которых удалось сосредоточить энергию команды.

Роберт Саттон и Хагги Рао исследовали целый класс задач, которые они называют «возможностями для масштабирования»: это когда новую процедуру применяют в одной области и возникает вопрос: «Можно ли распространить ее шире?» В некотором смысле это основополагающий вопрос для любого процесса «управления изменениями», главная задача которого — побудить людей перейти на новый способ работы. Саттон и Рао предлагают зарядить этот процесс энергией с помощью двойного удара: «накала страстей и ледяного рассудка» {11} . Для масштабирования критически важно и то и другое: сотрудники не вдохновятся применять готовое решение, если оно не вызывает сильной эмоциональной реакции. А без интеллектуального понимания весь эмоциональный заряд будет растрачен впустую и не преобразуется в продуктивную деятельность. Довольно часто отличные вопросы не приводят к отличным ответам, потому что появляющиеся вначале позитивные эмоции и энергия никуда организованно не направляются.

Однако есть и другой способ поддерживать вдохновленную вопросом инициативу на пути к результату. Вместо того чтобы полагаться только на импульс первоначального вопроса, можно подзаряжать процесс с помощью новых вопросов, логически из него следующих. Это можно осуществить на любом уровне. Иногда я сам так поступаю, когда работаю над задачей и чувствую, что силы иссякают. В такие моменты я делаю паузу на четыре минуты и устраиваю себе «шквал вопросов». Так поступает и Patagonia, когда ищет свежие способы заново вовлечься в свой фундаментальный, даже философский, вопрос. А в контексте инициативы Hyatt этим отличались все вопросы, возникавшие на разных этапах процесса. Каждый из них сам по себе вызывал интерес и испытывал на прочность убеждения, и все они подпитывали позитивную энергию и мотивацию. Эмоциональная дуга этого начинания ни разу не рухнула вниз безвозвратно.