Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Картер покорил меня объяснением еще одного решения, принятого в интересах сотрудников, — открыть на территории штаб-квартиры детский сад для детей тех, кто работает в компании. Сложно назвать такое решение очевидным — во многих ли компаниях такое встречается? Но, по словам Картера, если оглянуться назад, это решение должно быть очевидным для всех. Прежде чем он в 2015 году пришел в Patagonia, он работал эйчаром в другой компании, и его серьезно беспокоила проблема вовлеченности сотрудников. Социологическая компания Gallup ежегодно измеряет уровень вовлеченности американских работников, и с каждым годом показатели все меньше обнадеживают. Так, в 2015 году меньше трети работников говорили, что вовлечены в коллектив и рабочий процесс, в то время как 51 % считали себя не вовлеченными, а 17 % — активно не вовлеченными. И Картер, как и любой другой HR крупной компании, пытался понять: что можно сделать, чтобы работа стала более значимой для сотрудников?

Проработав несколько лет в Patagonia, он почувствовал, что ему стало стыдно за то, насколько узко он воспринимал этот вопрос и другие кадровые проблемы. Указывая на коридор, где сотрудник как раз катал в коляске малыша, Картер сказал: «Во многом причина для моего стыда — вот в такой коляске. После двадцати лет кадровой работы я наконец увидел простое решение проблемы вовлеченности — и одновременно равенства полов». Достаточно переосмыслить вопрос о детском саде в таких представлениях, и оказывается, что «ответ до смешного прост», говорит Картер. «Если бы я понимал это раньше, то давно бы уже выступал за такое решение!»

Я повидал немало компаний изнутри и должен сказать, что в Patagonia действительно работают «искатели истины». Здесь ценят «радикальную прозрачность» внутри и вне компании настолько, что это практически экстремальный вид спорта. Здесь берут на работу людей, настроенных решать проблемы, выявлять истину, действовать независимо, быть неравнодушными к людям и менять мир к лучшему. И эти экстремальные критерии подкрепляются такими ценностями и мерами, которые доказывают — это совершенно искренне, руководство понимает, что ради долгосрочных интересов, проектов и обязательств нужно в краткосрочной перспективе чем-то жертвовать, и это всех более чем устраивает.

Я убежден, что Роуз Маркарио сохранит и разовьет эту тенденцию; в этом уверен и Мэтт Дуайер, старший директор по инновации в области материалов. У Дуайера большой опыт научных исследований, и он всегда готов поставить под сомнение статус-кво в области методов и материалов, к примеру, чтобы получить более водостойкие ткани.

Роуз больше всех руководителей, которых я встречал, отличает способность задавать неудобные вопросы — и открыто говорить, если ответ не имеет смысла. Она это делает с большой заботой, но ее вопросы все равно неудобны — иначе не скажешь. Чем дольше я здесь работаю, тем больше стараюсь следовать ее примеру — я тоже всегда стремлюсь докопаться до истины, но обычно не настолько прямо. Я задам два-три вопроса, а она найдет единственно верную формулировку, причем неудобную, выявит источник проблемы и сделает следующий шаг — найдет решение либо просто скажет: «Послушайте, это критичная ошибка, которая не дает нам двигаться дальше». Она отлично умеет это делать, а главное, не боится.

Patagonia перенаправляет энергию, которую высвободил первый, основополагающий вопрос, на поиски нового вопроса, а за ним следующего. Это компания, которая ищет новые опорные точки в виде вопросов и ответов, чтобы подниматься все выше.

Успех гостиничной сети Hyatt Hotels — это история анализа и уточнения большого абстрактного вопроса, призванных сосредоточить высвобожденную энергию и направить ее на решение. Абстрактный вопрос звучал так: «Ключевые решения в управлении гостиничным бизнесом, как правило, продиктованы соображениями эффективности. Но не стоит ли более тщательно рассматривать их через призму клиентского опыта?» И конкретнее: «Что мы упускаем из виду?» В 2011 году в Hyatt пришел новый директор по инновациям Джефф Семенчук, опиравшийся в своей работе на принципы «дизайн-мышления».

Его первые шаги на новом посту Клейтон Кристенсен наверняка описал бы как «активный поиск пассивной информации». Конечно, Hyatt располагала огромными запасами информации — но информации активной, полученной в ходе анализа многочисленных транзакций и маркетинговых контактов с клиентами по всему миру. Но активная информация отвечает лишь на вопросы, поставленные в прошлом. Оказалось, что данные совершенно не учитывали большой демографический сдвиг в клиентской базе, происходивший в течение последних лет. Семенчук объясняет: «Мы обнаружили, что 37 % наших клиентов по всему миру — женщины, и эта доля продолжает расти. А мы не обращали на это внимания. Так у нас появилась реальная возможность спросить себя: „А есть ли у клиентов-женщин особые потребности, которые остаются неудовлетворенными, и если да, то что это за потребности и как мы можем лучше их удовлетворять?“»