Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Вопрос оказался мощным и сопровождал Шуинара много лет. Он придумал, как совместить свои начинания с бизнесом так, чтобы напряжение между ними не стало невыносимым. Но по мере того, как основанная им компания росла, у Шуинара появился следующий вопрос: «Организацию какого типа строит лидер, принимающий в расчет это напряжение?» Результатом его размышлений стала книга «Patagonia — бизнес в стиле серфинг» [35]. Я полагаю, что писал он ее не затем, чтобы издать бестселлер, а чтобы заставить себя понять, во что он на самом деле верит {3} .

В этот период дали о себе знать более крупные точки напряжения. Шуинар основал Patagonia из любви к окружающему миру и активному отдыху. Но что, если динамичный рост производства и дистрибуции наносит вред окружающей среде? Как сократить вредное воздействие? Этот вопрос придал сил всей компании, которая со временем далеко продвинулась по нелегкому пути перехода на производство органических тканей.

Но устремления Patagonia на этом не остановились — и появились новые вопросы. Хорошо, компания оказывает меньше негативного воздействия на планету — а что можно сделать, чтобы свести его к нулю? И заодно не наносить вреда не только окружающей среде, но и обществу? А можно ли сделать воздействие компании и вовсе положительным? Patagonia вышла на новый уровень, где подвергала сомнению устоявшееся представление о том, что ради процветания бизнеса обществу необходимо чем-то жертвовать.

Однако Patagonia оставалась лилипутом по сравнению с титанами отрасли — довольно мелким игроком в огромном секторе производства одежды. Привести в порядок свой дом — достаточно ли этого? Сотрудники компании стали задаваться вопросом, сыграет ли это какую-то роль в контексте глобализированного сектора, где большинство организаций движутся в противоположном направлении. Как распространить свое влияние на других игроков этого рынка, со многими из которых Patagonia напрямую конкурирует? Это было довольно смело даже для старейших сотрудников компании. Ведь для некоторых потребителей экологическая ответственность Patagonia служила важным отличительным признаком, а если речь шла о том, чтобы стать примером для других компаний, возникал закономерный вопрос: «А что, если нашему примеру действительно начнут следовать — и в результате мы утратим свое конкурентное преимущество?»

Для меня это один из самых интересных моментов в истории Patagonia, потому что этот вопрос удалось перевернуть. «А что, если не утратим? — стали говорить другие сотрудники. — Раз мы действительно хотим помочь окружающей среде, разве плохо, что другие будут поступать так же? Более того, а что, если Patagonia начнет делиться своим опытом экологической ответственности? Что, если мы действительно станем помогать конкурентам, которые захотят последовать нашему примеру?»

Как раз в этот период в Patagonia пришла Роуз Маркарио. Вопросы, которыми задавалась компания, привлекли ее тем, что были более осмысленными и больше соответствовали ее собственным приоритетам, чем сосредоточенность на квартальной прибыли в инвестиционных компаниях, где, по ее словам, «чистая прибыль в расчете на акцию как удавка на шее у каждого». Ее решение работать в Patagonia иллюстрирует еще одно преимущество компании, задающейся вопросами: она способна привлечь талантливых людей, настроенных на решение проблем. Сейчас Маркарио вывела основополагающий вопрос на еще более высокий уровень: «Как нам сделать так, чтобы другим компаниям было неудобно не следовать нашему примеру?»

Неудивительно, что сотрудники Patagonia продолжают с энтузиазмом искать ответы и на первый вопрос-катализатор: «Как зарабатывать деньги, не поступаясь своими принципами?» Этот вопрос не теряет актуальности. Читая расшифровки интервью с топ-менеджерами компании, я не могу выявить какого-либо одного метода задавать вопросы или тренировать творческое мышление, который был бы главным средством поддержания энергии в коллективе. Энергетическую подпитку обеспечивает набор фундаментальных культурных ценностей и действий, благодаря которым вопросы — и ответы — продолжают жить.

Дин Картер, вице-президент по кадрам и общекорпоративным службам, рассказал, что Patagonia одной из первых отказалась от кривой нормального распределения при ежегодной аттестации сотрудников. Эту тенденцию подхватили многие компании, но в Patagonia она стала результатом глубоких изысканий того, к каким целям должно стремиться управление эффективностью.