Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litre

Чтобы преобразовать корпорацию «носорогов» в отрасли с «цифровой приправой», лидер должен принять предстоящие изменения, которые вначале кажутся неудобными и несущественными, а также найти способы сотрудничества с новыми игроками, которые стремятся оспаривать сложившийся порядок вещей. Именно это сделал А. С. Киран Кумар после того, как стал председателем индийской организации космических исследований в январе 2015 года. Он вовсе не был «девственницей» в индустрии, вся его профессиональная жизнь была связана с ISRO. Тем не менее он сделал важные стратегические ставки, поддержав сторонников «нового космоса» в то время, когда многие из его коллег в национальных космических организациях пренебрежительно относились к притоку новичков в отрасль. Он видел потенциал многоразовых ракет-носителей и инициировал исследовательскую программу в этой области. Это было до успеха проекта Space X от Илона Маска, доказавшего, что такая идея возможна; большинство действующих экспертов было настроено, мягко говоря, скептически.

Он также увидел, что глобальный интерес к микро- и наноспутникам дает огромную рыночную возможность для индийских носителей и настоял на разработке технологии вывода «созвездий» малых спутников на несколько орбит за один запуск. Это привело к знаменательному достижению в феврале 2017 года, когда ISRO доставила более 100 спутников из нескольких стран на ряд орбит, выпуская их в очень сложной контролируемой последовательности – впервые в мире.

В том же 2017-м он попал в национальные новости, заказав два новых спутника связи частным индийским компаниям. Довольно рискованный политический шаг в стране, которая в соответствии с ее Конституцией является «социалистической». В целом Киран Кумар быстро превратил ISRO из сильной национальной космической организации, находившейся в тени конкурентов с большей историей: России, США или ЕС – в ведущего игрока в области «нового космоса», обладающего компетенциями, уникальными в глобальном масштабе [166] Harsha Vardhan (2016) Ten ways ISRO has transformed under Kiran Kumar https://www.geospatialworld.net/blogs/isro-kiran-kumar-transformed/. .

На протяжении книги мы развенчивали многие распространенные непонимания в отношении корпоративной трансформации в эпоху цифровых технологий. И показывали, что нет простого решения проблемы, вызванной разрушителями-«единорогами». Мы исследовали ловушки, которые мешали многим лучшим корпорациям в мире достичь целей превращения «носорога» в «единорога». Но мы не стали бы писать книгу, если бы у нас были только плохие новости для читателей. Мы считаем, что существует надежная дорожная карта конструктивных действий, которые могут сделать вашу компанию – со всем ее бизнес-наследием – конкурентоспособной в цифровую эпоху. Наши знания и вера в их обоснованность прежде всего связаны с непосредственным опытом десяти лет трансформации крупнейшего государственного банка Восточной Европы, Сбербанка.

В 2007 году Сбербанк был очень неподходящим кандидатом для превращения в современное финансовое учреждение. Неуклюжий и в целом неэффективный государственный гигант, довольно типичный для банковского бизнеса развивающихся рынков. Почти 20 000 отделений управлялись 17 полунезависимыми региональными подразделениями, каждое имело собственную ИТ-систему, что часто не позволяло клиентам, открывшим счет в одном городе, получать услуги в другом. Финансовые результаты на первый взгляд выглядели хорошо, но более глубокий анализ показывал значительные структурные проблемы. Банк значительно проигрывал на быстро растущем и прибыльном рынке потребительских кредитов. Более богатые розничные клиенты боялись переполненных филиалов с ужасным сервисом и отсутствием современных продуктов, таких, например, как кредитные карты. Бизнес-модель в значительной степени опиралась на привлечение дешевой (благодаря государственному статусу) ликвидности и вливание ее в кредиты таким же государственным предприятиям.

Это никак не могло быть прочным фундаментом для преодоления турбулентности, вызванной кризисом 2008 года на мировых финансовых рынках. В том году рентабельность собственного капитала Сбербанка снизилась с 21 до 15 %, рентабельность активов упала с 2,7 до 1,9 %, рыночная капитализация рухнула с $ 92 миллиардов в начале года до всего лишь $ 17 миллиардов в декабре [167] Годовой отчет Сбербанка за 2008 г. http://www.sberbank.com/portalserver/content/atom/contentRepository/content/yrep2008.pdf?id=ce3b7382- 648b-4353-b2ad-2323369a9250. .