Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litre

ВОЗГЛАВИТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ В ИНДУСТРИИ С «ЦИФРОВОЙ ОБЕРТКОЙ»

Чтобы преобразовать корпорацию-«носорога» в отрасли с «цифровой оберткой», руководитель должен сосредоточиться на высвобождении творческого потенциала сотрудников, переориентируя их с традиционной одержимости «продуктом» и «каналами сбыта» на построение целостного сервисного предложения, которое давало бы новую потребительскую ценность. Так, например, поступил Герман Греф, президент Сбербанка России, крупнейшего банка в Восточной Европе.

В середине 2000-х банк действовал в основном как государственное ведомство, бережно храня воспоминания о советской эпохе, когда он был единственным окном в мир потребительских финансовых услуг. К тому времени российская банковская индустрия превратилась в одну из самых энергичных и конкурентоспособных в мире, однако сотрудники Сбербанка предпочитали игнорировать изменения. Вместо этого они полагались на размах операций – почти 20 000 филиалов и объем активов, обеспечивавший место в мировом топ-50, – думая, что клиенты больше нуждаются в банке, чем банк в них. Сбербанк выступал в основном как расчетный центр, отставая от частных конкурентов в таких продуктах, как потребительские кредиты или современный дистанционный банкинг.

Быстрое изменение этого мышления стало основной задачей Германа Грефа, когда он возглавил корпорацию. У него не было банковского опыта, до назначения он работал министром экономического развития Российской Федерации, где одним из его главных достижений стало вступление России в ВТО. Из этой перспективы он видел потенциал того, чтобы банк стал основным институтом развития в стране, способствуя экономическому росту своих клиентов – как физических лиц, так и юридических, а не просто занимался обеспечением взаиморасчетов. Десятилетие внутренних реформ привело к радикальной модернизации портфеля продуктов, созданию самой качественной сети банкоматов и изменению культуры банка от традиционного высокомерия к фокусу на разработке и реализации ценности для клиентов.

Недавно Сбербанк начал изучать новые организационные подходы, чтобы превратиться в глобально конкурентоспособный цифровой бизнес. Он создал фонды венчурного капитала как внутри России, так и за рубежом и инвестировал в нефинансовые компании, призванные повышать качество жизни клиентской базы «средних россиян», такие как платформа медицинских услуг DocDoc и рынок электронной коммерции Yandex.Market [163] «Herman Gref, Sberbank’s modernising sanctions survivor» https://www.ft.com/content/4abbcba6-c413-11e5- 808f-8231cd71622e?mhq5j=e2. . Эти проекты, выходящие за рамки традиционных банковских услуг, устремлены на то, чтобы сделать Сбербанк центром экосистемы новой потребительской экономики России.

Обратимся теперь к отраслям, которые прочно входят в сферу «атомов» и далеки от конечных потребителей, работая в сфере B2B. Здесь корпорации строятся вокруг очень сложных и дорогих производственных активов: шахт, буровых платформ, заводов, перемещение между ними физических потоков продукции является важнейшей частью операций. Эта логистика также подразумевает сложные и дорогие активы – супертанкеры, трубопроводы или мегагрузовики. Помимо управления большими объемами долгосрочного финансирования, руководители компаний должны принимать во внимание крупные риски, чтобы избежать таких бедствий, как разлив нефти на скважине Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году [164] Источник: https://en.wikipedia.org/wiki/Deepwater_Horizon_oil_spill. . Роль цифровых технологий кажется относительно небольшой: как сухарики в салате «Цезарь», они определенно улучшают качество продукта, их хорошо иметь, но можно обойтись и без них.

Корпорации-«носороги» чувствуют себя в этих отраслях полностью как дома. Это то, что они умеют лучше всего: накапливать финансы для создания сложных производственных активов и управления ими. Вряд ли может возникнуть какая-то важная угроза, поскольку входные барьеры выглядят невероятно высокими. В такой среде очень сложно думать о повышении потребительской ценности.

Тем не менее смелые «единороги» проникают даже в насыщенные активами отрасли и разрушают их посредством переоценки предложений для клиентов. Возьмем пример космических полетов. Они всегда были дороги и регламентированы, здесь доминировали государственные игроки. Хотя некоторые из космических приложений (например, спутниковое телевидение, глобальные телефонные сети или GPS-навигация) повлияли на повседневную жизнь большинства людей во всем мире, сама индустрия редко вспоминала о создании ценности для клиентов. Это было поле с высокими входными барьерами в знании в виде знаний (недаром выражение «ракетная наука» стало в мире расхожим обозначением чего-то очень сложного). Работающие в отрасли доктора наук лишь пожали бы плечами, если бы им предложили конкурировать на рынке подобно сетям фастфуда.