Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litre

Однако всё большее число инициатив создает феномен «нового космоса», доступного по цене, с конкуренцией агрессивных частных игроков. Такие проекты, как CubeSat, Planet Lab или Space X, основаны на идее того, что проблемы многих потребителей могут быть решены с помощью космических спутников. Интересно, что это движение поддерживают и некоторые государственные игроки, особенно среди стран, относительно поздно вступивших в космический клуб. Индийская организация космических исследований ISRO – яркий пример. Это государственное агентство по исследованию космоса сегодня стало ведущим поставщиком услуг по доставке на орбиту небольших частных спутников. Техническая сложность здесь состоит в том, чтобы выпустить в космос десятки объектов так, чтобы они не сталкивались и не повреждали друг друга, занимая надлежащее положение на орбите. ISRO довело до совершенства технику таких запусков, достигнув рекорда 15 февраля 2017 года, когда одним носителем было выведено на орбиту 104 спутника. Таким образом Индия, относительно поздно вошедшая в высшую космическую лигу (страна стала заметным поставщиком на международном космическом рынке лишь в конце 2000-х годов), заняла нишу, не замеченную такими признанными космическими державами, как Россия, США или ЕС.

В других случаях серьезный вызов может прийти из-за пределов отрасли. Хотя корпорации накопили значительные активы, объединение мелких игроков в сети может оказаться еще более мощным. Это, например, происходит на мировом энергетическом рынке: изменения в источниках (природный газ и электроэнергия растут за счет угля и нефти) способах генерации (сланцевая нефть и газ, электроэнергия из возобновляемых источников) и новые способы распределения и хранения (мощные промышленные аккумуляторы). Это развитие привлекает на рынок тысячи и десятки тысяч мелких частных игроков, которые в совокупности приобретают такую же рыночную силу, как и традиционные энергетические гиганты.

И третий пример: появление «аддитивного производства» (научное обозначение 3D-печати), которое делает устаревшим многие промышленные металлы, разрушая тем самым одну из самых традиционных отраслей тяжелой промышленности.

Подобные технологические сдвиги происходят относительно медленно, поэтому есть большой соблазн просто оцифровать существующие производственные процессы, не пересматривая подход к бизнесу и не трансформируя организацию. Именно этого большинство промышленных корпораций ищут в цифровизации: серию отдельных решений, способных добавить производительности, как правило, за счет сокращения затрат. Да, в некоторых случаях это может быть важным и эффективным, но существует и риск потратить время и деньги, оцифровывая процессы, которые трансформация рынков сделает ненужными. Важно помнить, что клиенты в конце цепочки создания стоимости платят за услугу, которую получают, а не за производственные активы, которыми кто-то владеет. «Люди не нуждаются в сверлах, им нужны отверстия», – сказал Теодор Левитт [165] Theodore Levitt (1960) «Marketing myopia», Harvard business review 38.4, стр. 24–47. , но это – только половина пути к истине. Людям нужны все-таки не дырки в стене, а повешенные книжные полки или картины. Или – можно продолжить аргумент – люди хотят жить в комфорте и удивлять дизайном соседей, зашедших в гости. Даже если вы понимаете, что ваш бизнес – производство отверстий, а не дрелей, вы все равно не избавляетесь от опасности кардинального изменения рыночных тенденций. Не может быть неизменяемого продукта, который навсегда останется востребованным на рынке.

В области тяжелой промышленности приверженность стратегии, отработанной десятилетиями, – почти инстинкт, в то время как «разворот» представляется ересью. Поэтому руководители корпораций-«носорогов» в отраслях с «цифровой приправой» сталкиваются с самой трудной задачей: мотивировать подчиненных бороться с убаюкивающей уверенностью в завтрашнем дне и применять «девственное лидерство» в среде, где эксперты ненавидят «непрофессионалов». Это невероятно сложно сделать, особенно если организация не работает на высококонкурентном рынке и не получает постоянной обратной связи от конечных пользователей.

…Теперь «носорог» знал, чего не надо делать, он увидел опасные ловушки цифровой трансформации. Он также поставил четкую цель для своих трансформационных усилий, основанную на анализе особенностей индустрии. Он задался главным вопросом: «Существует ли рецепт успеха конкретно для меня?»