Дэвид Култхард - Думай как чемпион - как «Формула-1» может прокачать самоорганизацию, эффективность и мотивацию

Другой чрезвычайно важный элемент в построении чемпионской команды, в котором Red Bull также весьма преуспел: умение сделать так, чтобы каждый – и здесь я подчеркиваю, каждый – чувствовал, что его ценят . Общая проблема, которую я наблюдаю у бизнесменов высокого уровня, – это неумение уважать всех людей, занятых в их бизнесе, а не только других директоров или управленцев. Сотрудники ресепшн или уборщицы тоже заслуживают уважения, это простая человеческая учтивость, но она также несет в себе другой смысл. Нужно запоминать имена людей, проявлять интерес к их жизни; разумеется, когда ты управляешь компанией в тысячу человек, ты не в состоянии упомнить имен всех и каждого, но у тебя все равно будет круг людей, с которыми ты будешь регулярно контактировать, поэтому не нужно игнорировать тех, кто стоит ниже по иерархической лестнице.

Дело не только в вежливости, есть и практические причины. Если не ценить хотя бы одного человека в цепочке, то результаты упадут. К примеру, что делает ресторан хорошим рестораном? Неужели все дело в еде? Неужели невероятный по вкусу кусок мяса в состоянии перевесить негативное впечатление от работы паршивого официанта или длительного ожидания за столом? Даже если стейк и вышел отменным, то простой факт, что официант был с вами обходителен, а стол был обслужен вовремя, сделал бы ваше и без того приятное пребывание в заведении еще лучше. Люди уделяют столько внимания тем ролям, которые считают ключевыми – к примеру, речь о талантливом шеф-поваре – но при этом не обучают, не ценят и не уважают официантов или метрдотелей, а ведь именно они отвечают за первый контакт с посетителем, за первое впечатление от заведения. Нужно делать так, чтобы люди чувствовали, что их ценят и что в них заинтересованы.

Чтобы быть сильным лидером, недостаточно лишь разработать стратегический план развития бизнеса, часто требуется проводить время со своей командой, и под этим я подразумеваю общение с каждым членом команды, не только с руководством или старшими менеджерами, а со всеми сотрудниками. Вам нужен уборщик, мечтающий стать секретарем в приемной; вам нужен секретарь, рассчитывающий стать офис-менеджером; офис-менеджер, который хочет стать региональным менеджером; региональный менеджер, который хочет попасть в правление компании, и так далее. Если вы начинаете с людьми, лишенными амбиций, вам может быть очень трудно двигать свое дело вперед. Проведите время с командой по-настоящему… и поймите, есть ли у вас такие люди?

Если вы, будучи генеральным директором, владельцем или топ-менеджером компании, перестали видеть общую картину своего дела, вполне вероятно, что вы спросите, зачем вам вступать в контакт и заботиться о сотрудниках, занимающих должности намного ниже вашей в структуре компании. Но подумайте об этом с другой стороны: чрезвычайно важно добиться того, чтобы человек, работающий в приемной, был заинтересован в работе, потому что иначе до вас может не дойти звонок, который поступит в пять вечера, потому что этот сотрудник не будет чувствовать себя ценным. Вместо того чтобы ответить, он подумает: «Я хочу домой, босс все равно не оценит моих стараний, пусть звонок уйдет на автоответчик». Этот звонок мог бы кардинально изменить положение дел в компании, но вместо этого контракт отойдет вашим конкурентам. У меня был опыт, иллюстрирующий важность этого момента. Тогда я впервые погрузился в гостиничный бизнес, став одним из совладельцев отеля в Монако, называвшегося The Columbus, это было еще во времена моих выступлений за McLaren. Одной из причин, по которым я заинтересовался гостиничным бизнесом, был тот факт, что большую часть своей жизни я провел в разъездах и потому полагал, что хорошо усвоил различия между хорошим и плохим сервисом. Как бы то ни было, конкретно в этот день я позвонил в отель, чтобы забронировать номер, и человек, ответивший мне на другом конце, показался мне совершенно не заинтересованным в разговоре. Тогда я вышел из своей квартиры, прогулялся до стойки ресепшн отеля, и когда оказался там, все сотрудники приветствовали меня в духе: «О, мистер Култхард, как ваши дела?» – в общем, показали совершенно иное отношение. Тогда я вкратце объяснил тому человеку, с которым говорил по телефону, что, на мой взгляд, нужно изменить в общении с клиентами. Я поговорил со всеми, потратил время на знакомство с ними, проявил интерес, чтобы они почувствовали себя частью того, чего пытался добиться наш отель.