Яна Золотова - 57 причин демотивации и как их устранить

Сколько времени уходит на ее реализацию?

Сколько ступеней в этом процессе?

Много ли задействовано людей?

Из чего состоит их коммуникация?

Сделайте этот процесс как можно проще для всех. Чем длиннее цепочка, тем чаще она дает сбои.

Если вы видите, что в компании есть какие-то проблемы, но не понимаете их причины, опросите сотрудников. Узнайте, как у них обстоят дела с получение поощрения, если ли какие-то сложности. И если они есть – устраняйте их. А после того как устраните, не забудьте об этом сообщить сотрудникам. Если персонал видит, что проблемы есть и они решаются, лояльность к организации сразу становится выше. В результате они станут охотнее делиться и другими проблемами, с которыми сталкиваются, что, в свою очередь, приведет к тому, что коммуникации в компании станут прозрачнее и активнее.

Нет ничего хуже невыполненных обещаний. Никто из нас не любит чувствовать себя обманутым. А именно так чувствует себя сотрудник, когда он не получает от руководства обратную связь, обещанную премию или поощрение. Когда сотруднику обещают уделить время для решения рабочего вопроса, но забывают об этом или заставляют ждать (без предупреждения), это негативно сказывается на лояльности сотрудника к компании и руководителю. Если говорить откровенно, то заставлять ждать себя без предупреждения – плохо и это не добавляет нам плюсов как руководителям.

Подобные ситуации крайне негативно сказываются на эффективности работы персонала, очень сильно демотивируют и порождают слухи и сплетни, которые начинают с большой скоростью распространяться по компании и достаточно сильно бьют по репутации руководителя и доверии к нему. Кстати, потерять уважение и доверие довольно просто, а вот вернуть – сложнее. В суете и многозадачности мы часто об этом забываем. Поэтому выполняйте обещания. Нарушать обещания – это не просто непрофессионально, но и не этично. И поступая так, вы подаете плохой пример для остальных. Если вы сами нарушаете обещания, вы не сможете потом просить не делать этого от своего персонала. Точнее, сможете, но они так же будут нарушать договоренности, потому что привыкли к тому, что эти договоренности нарушаются по отношению к ним. Это порочный круг. Если ваши сотрудники нарушают сроки сдачи проекта, договоренности, подумайте, не поступаете ли вы так же. Любые ситуации, которые происходят с нами в рабочей обстановке, аукаются нам. Если вы что-то делаете, это расходится по коллективу и, как бумеранг, возвращается к вам.

Как этого избежать?

Если вы что-то обещаете или о чем-то договорились, это нужно выполнять. Всегда и без исключений, не ища поводов для отговорок и не придумывая очередное алиби. Кстати, не нужно думать, что люди не видят и не понимают отговорок. Видят и понимают, и для них это выглядит как минимум странно. Вы авторитет, вы руководитель. Вы часто говорите правильные вещи и стараетесь мотивировать свой персонал. Но сами не придерживаетесь сказанного и требований. Получается, ваши слова расходятся с делами.

Если случился форс-мажор, который мешает выполнить договоренности, то сообщить об этом нужно заранее, а не тогда, когда вас об этом спросят. Не нужно молчать до последнего и тем более игнорировать беспокойство со стороны других людей. Случиться может разное, но важно то, как это поймет сотрудник.

Часто невыполненные обещания связаны с тем, что руководитель не справляется с нагрузкой. Это не такое редкое явление, как может показаться. Даже несмотря на то, что тайм-менеджмент знаком всем (в той или иной степени), многие так и не научились планировать. Посмотрите на свое время, расставьте приоритеты, выделите главное. Лучше решать одну задачу сфокусировано и целенаправленно, чем десять одновременно, перескакивая с одной на другую. Если ваша задача – развитие компании или отдела, и вы не можете уделять время на работу с персоналом в той мере, в которой должны, постарайтесь оптимизировать свою работу, проведя аудит времени: на что и как вы его тратите? Постарайтесь оптимизировать процессы и, конечно, делегируйте то, что можно делегировать. В этом очень полезно будет понимание стремлений и желаний персонала, его навыков, причем не только в рамках профессиональной деятельности. Если же ничего оптимизировать нельзя, возьмите помощника или кого-то, кто будет заниматься текучкой и тем, что не требует вашего непосредственного участия. Но никогда не нарушайте данных обещаний. Как правило, в случае правильного распределения текучки и делегирования полномочий у руководителя освобождается много времени для выполнения приоритетных задач. Не старайтесь быть везде и все делать лично.