Яна Золотова - 57 причин демотивации и как их устранить

В итоге плановые показатели постоянно меняются и персонал не понимает, почему план то растет, то падает и из чего при его расчете исходит руководитель. Особенно печально, когда никто не считает нужным транслировать эти изменения, давать по ним комментарии и объяснять, почему в этот период имеет место именно такая финансовая мотивация. Сотрудники устают от бесконечных изменений, которых они не понимают. Они постепенно теряют чувство стабильности и защищенности. Все это не способствует ничему, кроме демотивации. Возникает ощущение непрозрачности схемы, чувство того, что тебя пытаются обмануть, заплатить меньше и так далее.

Когда я обсуждала с руководителями различных компаний данный вид демотивации сотрудников, основанный на непрозрачности и сложности плана, многие говорили о том, что им как руководителям виднее, каким должен быть план. С этим сложно не согласиться. Конечно, грамотный руководитель знает, как лучше, к каким целям нужно идти, за счет чего и с помощью каких инструментов это следует делать. Но уверяю вас, если то же самое же будут знать ваши сотрудники, которые этот план, собственно, и должны выполнять, выиграют все.

Как этого избежать?

Неважно, на какой период вы устанавливаете план: на год, полгода, квартал или меньше. При его разработке нужно обязательно учитывать специфику и сезонность, если она есть. Посмотрите показатели прошлых периодов. Насколько виден рост? Какой он? За счет чего? Было ли что-то, что стимулировало продажи (акции, скидки, мероприятия)? Потратьте время на сбор и изучение статистики и только после этого формируйте новый план. Учитывайте и произошедшие изменения. Если у вас увеличился ассортимент товаров, услуг, появились интересные программы лояльности для клиентов, в целом компания стала более привлекательной, это тоже необходимо учесть.

Решив, какими будут показатели плана, не поленитесь собрать сотрудников, объяснить им ваше решение: почему вы установили именно такие показатели, что вы брали в расчет при разработке плана, как можно прийти к выполнению этих показателей (если вы передаете информацию непосредственно исполнителям). Покажите реальные цифры.

Если же вы информируете только руководителей подразделений, то проверьте, нисколько они поняли эту информацию и смогут объяснить это сотрудникам, смогут ли ответить на вопросы подчиненных? Неумение передавать информацию корректно и правильно – серьезная проблема для многих организаций с разветвленной структурой персонала. Если менеджер не понимает, о чем ему говорит вышестоящий руководитель, то вероятность того, что он сможет нормально транслировать информацию своим сотрудникам, сводится к нулю.

Не старайтесь делать расчет плана сложным. Чем проще схема для понимания, тем лучше. Если финансовая мотивация зависит не от одного человека, но еще от кого-то, с кем он взаимодействует, также учитывайте этот фактор. Более активный коллега может испытывать серьезный дискомфорт от работы в связке с тем, кто обычно работает в более медленном режиме. Это обязательно приведет к напряжению в коллективе. В итоге план не будет выполнен только потому, что люди не могут слажено работать.

Каждый сотрудник должен быть в состоянии рассчитать, за какие достигнутые показатели он может получить премию и когда он может ее получить. А если для подобных расчетов ему понадобится помощь его непосредственного руководителя, который не всегда может оперативно ответить на вопрос, упрощайте расчет плана! Чем он будет проще и доступнее для понимания каждым сотрудником, тем лучше. Дайте вводные и варианты, как можно выполнить требуемые показатели, – это упростит работу персонала и не будет негативно сказываться на понимании ими происходящего.

Сильным демотиватором является сложность получить поощрение. Если это некая сумма денег, которая начисляется в день выдачи зарплаты, – это один момент. И он, как правило, решается без проблем. Хотя часто у сотрудника после получения премии возникают вопросы, почему он получил именно такую, а не иную сумму денег. Тогда он обращается за разъяснениями к руководителю. И хорошо, если руководитель доходчиво и без нервов отвечает на этот вопрос. Но чаще бывает по-другому. К сожалению, такие разговоры часто вызывают негативные эмоции у обеих сторон. А причина кроется в непрозрачности системы поощрений. Но если ваша система поощрения понятна и прозрачна, таких вопросов не должно возникать. Плохо, когда сотрудник недоволен тем, что он не может посчитать свою премию. Я сама в начале карьеры сталкивалась с тем, что не могла нормально донести информацию до подчиненных – в силу загруженности и отсутствия желания тратить драгоценное время на разъяснения. Мне казалось, что и так все понятно. Мне же самой понятно, почему им нет? Но сотрудники не я, они другие люди.