Роман Матвеев - Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой

На практике организации могут на регулярной основе требоваться и достаточно квалифицированные и даже узкие специалисты. Например, сети клиник нужны медсестры и врачи по различным направлениям. Но и в этом случае, скорей всего, это временное явление, связанное с активным расширением бизнеса. В противном случае это свидетельствует о наличие в организации других серьезных проблем, которые приводят к высокой текучести персонала. Если это не война, то ситуация требует быстрейшего решения. Это как с тонущем кораблем. Нужно срочно залатать дыру и плыть на ремонт в доки, а не устремляться в открытый океан на встречу штормам и собственной гибели. Поэтому при работе с вакансиями специалистов, которые открываются периодически или массово, но в ограниченный отрезок времени для решения конкретной бизнес задачи, требуется проектный подход.

Бытует мнение, что мало найти грамотного специалиста или подходящего рабочего, что отбор не заканчивается после этого. И хотя успешная работа отобранного сотрудника зависит от качества руководства, но новичка еще нужно адаптировать к новым рабочим условиям. Только это уже не имеет прямого отношения к процессу отбора.

Как известно, адаптация – это процесс знакомства работника с коллективом, содержанием работы, условиями труда и корпоративной культурой организации. Он либо приспособится к ним и в той или иной мере примет их, либо преждевременно уйдет из компании. По этой причине адаптацию часто относят к одному из этапов отбора. Сначала и Рыбакова рассуждала, что она должна не только отобрать нужного сотрудника, но и адаптировать его. На практике адаптацией часто действительно занимаются рекрутеры. Но в этот момент они выступают не в роли специалиста по отбору, а в качестве специалиста по работе с персоналом. То есть это уже совсем другой процесс.

Цель адаптации та же, что и у отбора. Это комплектации штата компании подходящими сотрудниками. Если они не будут адаптироваться и будут уходить, например, в первые шесть месяцев из компании, то можно говорить о том, что отбор работает недостаточно эффективно. Поэтому важно синхронизировать оба процесса. Лишь в этом случае удастся достигнуть общей цели.

Алгоритм отбора персонала, необходимый чтобы закрыть вакансию кандидатом, способным выполнять требуемую работу:

+Согласовать с заказчиком вакансию

+Привлечь потенциально подходящих кандидатов с внешнего рынка труда или внутри компании, продав им идею работы в компании на предлагаемой должности.

+Провести точную оценку кандидатов на соответствие профилю для принятия окончательного решения.

+Провести адаптацию новых сотрудников.

Надежда вошла в помещение отдела персонала бодрым шагом с высоко поднятой головой. Она хотела поскорее взяться за накопившиеся вакансии и ловко разобраться с накопившейся работой, которая никогда не убавлялась, когда вопрос заходил о наборе персонала.

Стол Александры Громовой, которая долгое время руководила работой отдела и так неожиданно ушла из компании, уже пустовал. Поэтому некому было приветливо встретить ее. Тем более, что весь отдел сейчас был занят обсуждением того, что означает увольнение их начальницы и что их ждет в настоящем и будущем. В общем никому и дела не было до столь незначительного события, как зачисления стажера в постоянный штат.

Надежда сначала растерялась, ведь в кабинете для нее не было подготовленного рабочего места. До этого она располагалась на ресепшене рядом с секретарем. Недолго думая, девушка уселась за свободный стол, которым был стол Александры Громовой, чем, наконец, привлекла немое внимание своих коллег. Поймав на себе удивленные взгляды и почувствовав себя наглецом, Рыбакова сделала вид, что ничего не произошло. Руки страшно чесались взяться за работу, но новоиспеченный специалист не знала, за что схватиться. Поэтому она сказала сама себе: «Сегодня просто наблюдай за работой девочек, а вечером поделишься своими впечатлениями».

Поначалу коллеги с опаской посматривали на Надежду. И хотя девушка была уже не совсем новенькой в отделе, но сейчас она заняла с ними одну нишу в организации. А сам факт того, что она наблюдала за их работой, заставлял нервничать. Из-за этого они какое-то время даже разговаривали тише обычного, пока проводили дистанционные собеседования. Но уже через час другой, войдя в обычный рабочий ритм, все забыли о существовании Надежды и погрузились в привычную атмосферу.