Татьяна Аржаева - Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста

*Понять, что можно сделать, как выйти из такой ситуации и научиться этому.

*ВНИМАНИЕ!!! Одной из целей сотрудника может быть сообщить Вам правду! Насколько Вы готовы ее услышать?

Самые выгодные для руководителя цели – последние 2.

Что же делать руководителю?

Читая книгу, вы заметите, что многие техники повторяются, хотя содержание в зависимости от отговорки будет разное, как и важные тонкости. Это сделано намеренно, чтобы повысить эффективность прочтения книги.

1. «Василий, поправь меня, если я ошибаюсь, но верно ли я понял, что ты:

не можешь продать данный товар/услугу, убедить коллег/руководство в целесообразности реализации этой идеи?

ты не уверен в качестве/ характеристиках/ценности этого предложения?

сам в этом разочарован?

пытаешься предложить тем, кому это не нужно?»

Если сотрудник не соглашается с одной из Ваших версий, переходите последовательно к другой. Если сотрудник не соглашается ни с одной из Ваших версий, то спросите у него: «Тогда назови, пожалуйста, причину твоего утверждения и обоснуй ее». Только при наличии обоснования (цифры, факты, статистика, отзывы коллег или клиентов, результаты исследований, анализ трендов), можно отнестись к данному утверждению серьезно и перевести его из манипуляции в задачу компании, отдела, требующей решения.

Если сотрудник соглашается с Вами, то задайте ему вопрос: «Что бы ты мог сделать, для того чтобы решить этот вопрос? Какие решения, на твой взгляд, могут быть? Назови как минимум пять». Вопрос о пяти идеях не случаен. Первая озвучивается, чтобы отвязались или что первое пришло в голову. Как правило, это не очень удачный вариант. С третьей люди начинают уже думать. Эти и другие похожие вопросы являются проверкой сотрудника на компетентность, профессионализм. Стоит отметить, что в случае неуспешного прохождения данной проверки (сотруднику нечего сказать ни сейчас, ни через неделю), встает ребром вопрос о его профессиональном соответствии занимаемой должности. Кстати, это задача сотрудника сделать как можно больше для того, чтобы соответствовать занимаемой должности, базовым ее требованиям. Так же, как и задача сотрудника делать очень многое для того, чтобы начать соответствовать будущей должности, которая в карьерном плане выше, если у него есть такие амбиции. А то ведь как обычно бывает: «Амбиции есть, должность мне дайте, а делать я, для того чтобы успешно на ней работать, ничего не буду, пусть компания думает на эту тему».

2. «Елена, поделись, пожалуйста, как ты могла бы узнать способы убеждения в нужности продукта, товара, идеи, предложения, решения?»

« У кого и как ты могла бы научиться формированию чувства нужности в этом продукте, товаре, идее, предложении пр., формированию ценности, значимости, преимуществ продукта, товара, идеи, предложения, решения?»

« Елена, у кого бы ты могла узнать про ценности этого продукта, услуги, идеи, решения?»

« Где бы ты могла находить тех, кому это будет нужно?»

« Как можно выявлять людей, которым это нужно, по каким критериям? Как и в какие сроки ты бы могла узнать, как это делать?»

Составьте вместе с сотрудником план действий с датами и сроками или список критериев.

3. «Дмитрий, что ты можешь сделать для выхода из этой ситуации?»

Хитрый вопрос, ответ на который покажет Вам степень оптимистичности мышления сотрудника, его убеждения, его роль (жертва обстоятельств – тиран – хозяин). Данным вопросом Вы возвращаете ответственность сотруднику за результат или его отсутствие. Если сотрудник заявляет, что выхода нет, то он демонстрирует свою позицию жертвы и не готов к принятию ответственности. Задайте ему вопрос: «Дмитрий, давай ради эксперимента представим, что выход все-таки есть. Каким бы он был?» Люди ради эксперимента или в процессе игры могут выдать более серьезные результаты, чем в обычной повседневной деятельности. Причина проста – в реальной жизни на человека действует масса ограничивающих убеждений и установок, как своих, так и доставшихся от близких, друзей, истории или из опыта. В игре или эксперименте – люфт свободы, творчества и возможностей гораздо больше. Еще один хитрый прием, которым можно воспользоваться: « Скажи, а кто для тебя в твоей профессии является примером? Как ты думаешь, а какой бы выход нашел он?»

« Дмитрий, ты считаешь, что отдел производства/закупок/маркетинга разработал/купил/произвел никому не нужный товар/услугу/идею?» Легко говорить о ненужности чего-либо в общем. Трудно (проверка на истинность утверждения) заявлять о ненужности, когда связываем это с трудом других людей. Ведь фактически ему сейчас придется обвинить конкретно кого-то или группу людей. А это уже серьезно, за это надо отвечать! Если сотрудник все же согласился с Вашим вопросом, возвращаемся тогда к необходимости тем или иным способом обосновать эту позицию. Если же сотрудник не может согласиться либо его согласие неуверенное, невнятное, то говорим: «То есть дело не в том, что товар/продукт/услуга не нужный… Тогда в чем?» Проблема многих руководителей в том, что они не докапываются до сути. Слушают поверхностные фразы, принимают поверхностные решения вместо того, чтобы копать как можно глубже, задавать уточняющие, проверочные, конкретизирующие вопросы и докапываться до сути! Как минимум это приведет к тому, что люди перестанут пытаться Вами манипулировать, считать Вас за идиота, который легко ведется на всякую ерунду!