Элизабет Олтман - Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта

По понятным причинам концепция подрывных инноваций очень привлекательна для компаний. Само название интригует и обещает что-то мощное. А если добавить к этому тот факт, что для новичков рынка шансы на успех связаны именно с подрывным подходом, – сомнений не останется.

Но язык бывает обманчив. У слова «подрыв» есть несколько значений и коннотаций, многие из которых противоречат схеме Кристенсена. Когда концепция просочилась в массы, это лингвистическое противоречие привело к путанице, недопониманию и в некоторых случаях нерациональному использованию ресурсов.

Компании и инвесторы, не вполне понимающие, что имеется в виду под словом «подрывной», иногда сами содействуют возникновению стратегической путаницы, направляя ресурсы на провальные проекты.

Чаще всего встречаются две ложные трактовки модели: 1) смешение понятий «прорыв» и «подрыв» и 2) анализ только внутреннего влияния инноваций.

Самая распространенная ошибка – полагать, что любой скачок в развитии синонимичен подрыву рынка. Вспомните, как Airbus выпустила громадный самолет А380 на 550 мест; индустрия мобильных телефонов представила технологию нового поколения, позволяющую поразительно быстро передавать данные; Gillette хитро уместила на своей бритве очередное лезвие; UPS вложила миллионы в оптимизацию своих маршрутов для достижения максимальной скорости доставки при минимальном потреблении топлива (один из приемов: как можно реже поворачивайте налево!) или как Microsoft запустила Office 2007, в котором кардинально изменила текстовый редактор и ПО для создания таблиц и презентаций.

Все перечисленные инновации стали для компаний прорывами – качество продуктов значительно улучшилось по сравнению с предыдущими версиями. Для создания некоторых из них потребовались многомиллионные вложения. При правильном управлении такие инновационные продукты приносят большие прибыли. Но они не подрывные.

Подрывные инновации всегда связаны с компромиссами, обычно – со снижением некоторых показателей ради простоты, удобства и дешевизны. Десятиместные микросамолеты как воздушное такси, простейшие мобильники всего за $25 или «достаточно хорошие» текстовые редакторы, доступные через интернет.

Компании, которым кажется, что можно прорваться на рынок, перещеголяв уже работающих конкурентов и начав продавать улучшенный продукт самым придирчивым клиентам, часто в итоге глубоко разочаровываются.

Для всех компаний характерны определенные искажения в представлениях о рынке: те, у кого развито инженерное направление, обычно высоко оценивают возможности, связанные с технологическим развитием; знаменитые бренды смотрят на мир через маркетинговые очки. Подобные искажения заставляют компании допускать фундаментальную ошибку: предполагать, что задача, которую они сами раньше никогда не пытались решить, окажется подрывной для всего рынка.

Но дело в том, что технология может оказаться подрывной для одной компании и поддерживающей – для другой. Поэтому истинное понимание влияния инноваций предполагает их оценку с точки зрения всего рынка. Иногда тот или иной подход кажется отдельным представителям компании действительно подрывным, но для уже сформировавшейся потребительской аудитории и конкурентов он будет очень даже поддерживающим. Такие проекты обречены на неуспех.

Этот принцип ярко иллюстрируют неудачи, связанные с использованием интернет-технологий. Поначалу многие бизнес-планы казались гарантированно успешными из-за подрывной природы глобальной сети. Но на самом деле интернет оказался всего лишь технологической инфраструктурой, которая для одних сыграла подрывную роль, а для других – поддерживающую. Для большинства финансовых организаций использование сети стало поддерживающей инновацией: они улучшили обслуживание клиентов благодаря переводу в онлайн операций по проверке баланса, оплате счетов, денежным транзакциям и т. п. В то же время сферу производства газет интернет подорвал, потому что способствовал созданию новых предложений наподобие eBay, Monster.com и Match.com, которые перетянули на себя прибыльных клиентов из сферы тематической рекламы, ранее считавшейся прерогативой газет.

Чтобы переступить через собственные предубеждения, компании должны учиться смотреть на ситуацию извне и видеть возможности, открывающиеся взгляду целевого потребителя или конкурентов. Если целевой потребитель посчитает найденное вами решение серьезным улучшением того, что у него уже было, а у потенциальных конкурентов усилится мотивация к соперничеству, большие финансовые вложения в надежде на подрывной рост, скорее всего, не принесут вам ничего, кроме разочарования.