Элизабет Олтман - Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта

Дальнейшие исследования показали, что такое положение дел свойственно не только рынку жестких дисков. Более 130 лет назад Western Union прошла мимо телефонных технологий, потому что тогда они позволяли передавать сигнал всего на несколько миль. В 1880-м камера Brownie от Kodak подорвала фотоиндустрию, позволив обычным людям легко делать фотографии своими силами («Нажмите на кнопку, а мы позаботимся обо всем остальном»). В 1950-х Sony начала использовать транзисторы в портативных радиоприемниках. А гиганты эры радиоламп потерпели крах, даже несмотря на то, что заметили эту технологию и пытались в нее инвестировать. В конце 1950-х на американские рынки впервые попал автомобиль Toyota – похожая на коробку дешевая Corona, – и детройтские автопроизводители не смогли предвидеть ожидавший его успех. В 1960-х Wal-Mart открыла свой первый дискаунтер, в котором предлагались товары по рекордно низким ценам. В 1970-х персональные компьютеры использовались как игрушки. В 1980-х Cisco впервые представила устройства, с помощью которых могли взаимодействовать функциональные подразделения, тем самым положив начало трансформации сетевого бизнеса. В 1990-е с продажи предметов для коллекционирования, обмениваться которыми до появления сети интернет было затруднительно, свой путь начала eBay.

И каждый раз подрывные инновации создавали рост через переопределение показателей качества: например, когда привносили простое, дешевое решение в низкий ценовой сегмент уже устоявшегося рынка или же когда помогали непотребителям решать проблемы, с которыми те сталкивались в жизни.

Несколько примеров из недавнего прошлого: интернет-телефония Skype, онлайн-видеосервис YouTube, модель диагностических терминалов MinuteClinic, линейки товаров Swiffer и Febreze от Procter & Gamble, программное обеспечение от Salesforce.com, игровая консоль Nintendo Wii, бесплатная ежедневная газета Metro . Мы уверены: если вы хотите повлиять на рынок, на котором работаете, поддерживающие инновации – лучшее средство достижения этой цели. Но если вы хотите перевернуть его, создать новый рынок или защититься от атак снизу, вам придется прибегнуть к подрывным стратегиям.

На сегодняшний день мы с Кристенсеном изучили подрывное развитие в более чем шестидесяти различных отраслях. Мы наблюдали, как подрывные технологии работают в сфере товаров и сфере услуг, в подверженном государственному регулированию бизнесе; в компаниях, работающих как с клиентами, так и с другими компаниями; у поставщиков комплектующих и сырья. Изучив историю таких подрывных инноваций и поработав с реальными компаниями, мы выделили простые схемы, принципы и процессы, которые позволяют инноваторам правильно использовать подрывные технологии. Более того, многие из этих схем и принципов аналогичным образом применимы и для поддерживающих инноваций. Это должно обрадовать представителей компаний, которым нужно освоить способность поддерживать уже существующий бизнес и одновременно запускать новые, подрывные направления.

Перечисленные схемы и принципы будут подробно исследованы на протяжении этой книги. Пока же мы коротко опишем три ключевых принципа – избыток качества, нарушение правил и власть бизнес-моделей, – которые, по сути, служат фундаментом успеха подрывных технологий.

Один из ключевых элементов подрывной модели – предположение, что компании разрабатывают инновации быстрее, чем меняется жизнь людей. В погоне за прибылью компании почти наверняка придут к избытку качества на прогрессивных уровнях рынка (подробнее эта тема раскрыта в главе 3). По сути, они будут представлять продукт со слишком широким для рядового пользователя спектром функций. Представьте, например, программное обеспечение для работы с электронными таблицами. Если вы не работаете в сфере банковских инвестиций, вы, скорее всего, будете использовать лишь небольшую часть функционала программы. Компании обязаны играть по этим правилам. Поддерживающие инновации, которые помогают сохранять заданную траекторию развития, – источник жизненной силы для любой действующей фирмы. Однако компании, которые обращаются только к поддерживающим технологиям, создают благоприятные для подрывных инноваторов условия или же просто упускают отличные возможности роста.

А вот новые компании понимают, что «достаточно хорошо» может отлично сработать. Снижая качество по одному критерию, инноваторы могут улучшать его по критериям, которые упустили другие: работать над простотой и удобством и тем самым устанавливать связь с группами клиентов, недовольных существующими предложениями.