Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Может показаться, что тут дела на полчаса. Действительно, технически – задача простая. Однако по опыту в компаниях на то, чтобы выработать и согласовать укрупненные схемы основных процессов. уходит по нескольку месяцев активной работы [165].

Напомню, что можно уточнить набор и порядок шагов – сейчас вы вникаете в процесс глубже.

Показатели процесса пока определять не нужно. Это отдельная задача. Прежде вам надо глубоко понять суть процесса, согласовать логику его выполнения. Мы вернемся к показателям позже [166].

Пример я намеренно не даю, чтобы не вызывать у вас соблазн пойти по легкому пути – копировать образцы. Вам они все равно не помогут.

Такой шутливый термин сложился у нас для обозначения крупных шагов процесса («черных ящиков»), которые полезно бывает детализировать – описать как подпроцесс. «Матрешки» – потому что на следующем логическом уровне их удобно раскрывать в такой же нотации, которую мы использовали для описания процесса на верхнем уровне (рис. 22).

Рисунок 22. Подпроцессы («Матрешки»)

То есть берем крупный шаг, например, производство. Его название переходит в название подпроцесса. У подпроцесса также есть свои: цель, архитектор, руководитель и показатели. Хотя, конечно, его цель подчинена цели того процесса, в который он входит.

Кстати, кто становится руководителем такого подпроцесса? Тот, кто является ответственным за него, когда он описан как шаг в схеме верхнего уровня.

Возьмите какой-то крупный шаг процесса, который вы описали в прошлом задании. Раскройте его как «матрешку».

Иногда есть смысл использовать «матрешки» и на следующем – третьем уровне детализации. Хотя часто это или вообще не нужно, или тут используются другие инструменты [167].

Хочу вас обрадовать: во многих случаях описания процессов при помощи схемы верхнего уровня с раскрытием наиболее важных «матрешек» достаточно. Иногда нужно копать глубже. Разумную и достаточную глубину детализации мы обсудим дальше.

В нем дают четкие определениятерминов и понятий, которые использует ваша команда.

Глоссарий – очень полезный инструмент. Он относится не только к процессам.

Вы заносите в него термины, принятые в вашей компании, сокращения, названия должностей и ролей, бумажных и электронных документов и т. д.

Глоссарий сильно добавляет команде взаимопонимания. Иначе можно спорить месяцами и не замечать, что основная причина непонимания – в том, что люди по-разному толкуют какое-то важное понятие.

Учитесь оттачивать свои мысли: формулировать коротко, ясно, без воды и двусмысленностей. Четкость мыслей порождает четкость действий. А они приводят к хорошим результатам.

Поначалу это трудно. Но потом входит в привычку и доставляет большое удовольствие.

Александр Яковлев.Глоссарий сильно упрощает жизнь!

При работе над ним мы обнаружили, что под понятием «План продаж» в компании понимают более десятка различных сущностей. Более того, даже один и тот же менеджер продаж, говоря «План продаж», мог иметь в виду план по отгрузкам в рублях, а мог – план по получению денег. Хотя оба этих плана ничего не значили для логистики, которые под «Планом продаж» понимали понедельный план отгрузок со склада в штуках с указанием модели, цвета и размера…

Создайте глоссарий своей компании. Опишите там первые определения, сокращения и пр.

Регулярно обращайтесь к нему, дополняйте и обновляйте.

Как я уже говорил, основные проблемы в компаниях возникают на стыках подразделений и должностей. Здесь хорошо помогает концепция «клиент – поставщик» – одна из основ процессного подхода.

По нашему опыту, взаимодействия удобно прорабатывать в схеме SIPOC. При своей простоте она [168]позволяет копнуть очень глубоко.