Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Роль ведущего сессий, модератора – идеальная для собственника бизнеса. Те из наших клиентов, кто целенаправленно в этом развивается, осваивают ее за несколько лет.

Не пытайтесь проводить сессии самибез серьезной профессиональной подготовки по консалтингу и психологии – много рисков!

При изменениях вы всегда столкнетесь с сопротивлениемновому. Это естественная часть жизни.

Основные причины сопротивления – страхи непонимание своей выгодыот изменений.

Сопротивление есть даже при попытках изменить что-то в своей жизни, например начать бегать по утрам. В бизнесе к индивидуальнымпричинам сопротивления добавляются деловыеи групповые.

Работа с сопротивлением осложняется тем, что, как правило, оно не осознается: ни самими «сопротивленцами», ни их шефом, если он не имеет должной профессиональной подготовки. Групповое сопротивление находится не в каком-то конкретном человеке, а как бы распределено, размазано «между головами» участников коллектива. По отдельности многие за, а коллектив – против.

Часто попытки изменений упираются в жесткие конфликты, политические противостояния. Люди сильно включаются эмоционально, разум отходит на второй план.

В лоб задача не решается: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор. Ну или «сломаете» свою команду.

Кстати, уговаривать – тоже бесполезно. И даже вредно: потеряете авторитет.

Если ваши люди сопротивляются – радуйтесь. Значит, они живые. Главное теперь – направить их энергию в мирное русло.

Сопротивление проще предотвратить, чем бороться с ним.

Работа с сопротивлением – штука тонкая, этому учатся на практике по нескольку лет.

Если чувствуете какую-то тревожность (у себя, у коллектива) – поговоритес людьми, проясните, чего они боятся на самом деле. Какие у них сомнения и страхи, есть ли действительные угрозы и риски. Важны доверительные отношенияв команде.

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Внедрение – самый важный, увлекательный, но непростой этап. Два подхода: революционныйи эволюционный.

Этапы реинжиниринга(«революции»): описывают «как есть» (AS IS); проектируют идеальную модель – «как должно быть» (TO BE); пытаются внедрить.

Такой подход работает слабо. Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, польза сомнительна. Зачастую в реальности процесс выполняется по-разному. Часто дальше описания дело не идет. При описании вносить улучшения нельзя. Проектирование происходит в «кабинетном режиме». Внедрение вызывает сопротивлениесотрудников: они не принимали участия в разработке, для них это чужое. Сотрудники побеждают или изменения внедряют силой.

Люди – не компьютеры. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо.

Эволюционныйпуть – проще, мягче и гораздо гармоничнее. Вы не воюете с людьми, а вовлекаете их. Если соблюдать технологию, результат точно будет хорошим.

Основные этапы: «Разморозка» системы; Командная разработка (проектирование) улучшенной версии процесса: «как есть» + ЗБР; Обкатка изменения в деловой игре и на «пилотной зоне»; Утверждение новой версии; Подготовка к массовому внедрению; Внедрение; Стабилизация системы в новом состоянии (важно, чтобы культура компании приняла изменения); Дальнейшее совершенствование.

Классический консультант – это гуру(«все знает»). В эволюционном подходе он – проводник, который сопровождает управленческую команду в изменениях.

Основные ошибкипри внедрении: Часто пропускают многие этапы; Застревают на фазе проектирования; Верят, что компьютер решит все их проблемы; Роль архитектора пытаются выполнять: собственник, топ-менеджер или консультант; Спускают сотрудникам задачу описать и улучшить свою работу; Описывают процессы, которые еще не выполняются регулярно.