Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Сейчас мы рекомендуем начать с групп, а когда они врастут в плоть и кровь компании, через несколько лет при желании можно запустить и кружки качества. То есть двигаемся сверху вниз: сначала вовлекаем высшее руководство, потом среднее звено и ключевых специалистов [433] См. п. 14.2 «Согласие в управленческой команде» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». . А после можно спускаться и на уровень линейных руководителей, рядовых сотрудников.

Эту главу, посвященную кружкам качества, я сохранил практически в первоначальном виде, поскольку ее идеи в основном применимы и к системе эволюционного развития бизнеса, которую мы активно используем сейчас.

Часто бывает так, что руководители понимают важность развития бизнеса, однако сотрудники далеки от этих светлых идей. Но так мы далеко не уедем. Поэтому нужны методы, которые позволят вовлечь персонал компании в ее совершенствование.

Одним из самых эффективных инструментов являются кружки́ качества.

Многие слышали это выражение, некоторые связывают его с Японией. Многих оно веселит. Типа «кружки́ кройки и шитья» и все такое… И даже те, кто знает о них чуть больше, говорят: «Ну у них там, в Японии, понятно. Но мы-то в России. Какое это имеет к нам отношение?»

По моему опыту, кружки ́ качества работают и у нас, причем россияне очень талантливы. Мы несколько раз успешно внедряли кружки ́ в отечественных компаниях, поэтому все нижесказанное основано на моем личном опыте.

По формальному определению, кружки́ качества – маленькие группы рабочих, периодически собирающиеся в свое личное время для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем и возможностей, включая качество работы, ее объем, издержки, оценку и другие вопросы.В наше время кружки́ создают не только из рабочих, но из специалистов разных направлений.

Принято считать, что послевоенная Япония поднялась и достигла высот во многом именно благодаря кружка́м качества.

Мысль, на которой основаны кружки́ качества, очень проста. Хороший профессионал увлечен своей работой, болеет за свое дело.О чем говорят коллеги, когда собираются после работы? Правильно, о ней са́мой – о работе. Программисты обсуждают свои программы, водители – машины и т. д. А «кабы эту энергию – да в мирных целях!..»

Вот ровно для этого кружки́ и предназначены. То есть люди занимаются тем, чем они и так бы занимались, но теперь еще и с пользой для компании. Хорошо всем: и им, и бизнесу. Причем все это происходит добровольно и с удовольствием – если сделать все правильно.

Насчет «правильно» – очень важная мысль. Система кружков строится на доверии(долгосрочном партнерстве) между сотрудниками и бизнесом, а без него – не работает. Еще хуже, если доверие создать, а затем уничтожить – вернуть потом очень сложно.

Когда я рассказываю о кружка́х, часто спрашивают, сколько за это надо платить сотрудникам?Вы удивитесь, но почти нисколько.

Вспомним главу про мотивацию. Конечно, деньги важны для сотрудников. Но вот можно ли только с их помощью заставить людей вкладывать в работу свою душу? Не думаю. Заставить вкалывать – можно, заставить крутиться и быстро соображать – можно.

Но вот любим мы свою работу (если любим, конечно) – не за деньги [434] См. п. 14.3 «Включение команды» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». . А если сотрудники работу не любят, то как они работают? Как обычно… А кому от этого хорошо? Множество людей ненавидят свою работу, «начальство» не ценит своих сотрудников – возникает порочный круг, от которого страдают все.

А ведь гораздо лучше свою работу любить. Приходить на нее с удовольствием, весь день заниматься любимым делом, пусть и непростым, а вечером уходить домой «усталым, но довольным». С чувством, что прожил день не зря. Утопия? Но и я сам, и множество людей вокруг меня живем так уже много лет. Самому человеку это приносит удовольствие, а компании – хорошие результаты, в том числе финансовые.

Возвращаемся к кружка́м. За само участие в них не платят ничего. Могут платить премии за серьезные улучшения, которые были разработаны в ходе работы кружка. Что же мотивирует его участников на работу?