Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Теперь задумайтесь вот над чем. У каждого сотрудника есть некоторое соотношение переменной и постоянной части мотивации. Его еще называют «сплит» (split).

Каково оно для каждой из выбранных вами должностей? Насколько это оптимально?

Возможны разные варианты (рис. 62):

Рисунок 62. Различные варианты соотношения переменной и постоянной части мотивации сотрудника

Вам как бизнесмену какой ближе? Берусь утверждать, что для владельца бизнеса идеален вариант D (причины описаны выше).

Правда, в реальности во многих случаях без оклада не обойтись, но чем больше его доля в заработке ваших сотрудников, тем (как правило) менее разумна ваша система оплаты труда.

Насколько вы готовы сдвинуть ваших сотрудников по направлению от A к D? Определите желаемое соотношение постоянной и переменной части в мотивации выбранных вами должностей. Естественно, для каждой должности оно может быть своим.

Продолжаем рассмотрение принципов мотивации.

Нужна четкая система объективных измеримых показателей для каждой должности.

Откуда брать показатели? Ответ вам уже в основном известен.

1. Из стратегических целейкомпании, ее бизнес-плана. Например, вы определили целевые значения оборота и прибыли на будущий год. Чтобы достичь плановых цифр, система мотивации должна базироваться именно на них. Как правило, их «каскадом» спускают от уровня компании через бизнес-процессы и/или подразделения до отдельных должностей.

Однако если в самом стратегическом планировании допущены ошибки и цифры указаны нереальные, или же не разработаны бизнес-процессы, которые позволят достичь плановых показателей, то никакая система мотивации вам не поможет. Она лишь обнажит допущенные ранее ошибки.

2. Из бизнес-процессов, в которых принимает участие данный сотрудник. Показатели процессов [327] См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов», а также главу 11 «Определяем показатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». определяют в том числе для мотивации работников.

3. Из требований внутренних клиентовданного сотрудника. Мы разбирали их в п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “Клиент-поставщик”».

Если показатель один, часто сотрудник находит способ его выполнить, но при этом интересы компании страдают. Например, если продавец мотивирован только от объема продаж, он достигает цели, но при этом дает огромные скидки. Или рабочий выполняет норму по количеству, но «гонит брак».

Отдельным показателям можно задать вес, отражающий важность того или иного фактора.

Например, часто продавцам включают показатель «количество новых клиентов». Новый клиент – это какой? Которому счет выставили, или с которым договор подписан, или который аванс проплатил, или которому оказаны услуги (или проданы товары) и он закрыл акты?

Нужно четкое описание каждого показателя и формула его расчета. В противном случае ждите сильнейших конфликтов и демотивации сотрудников, вплоть до ухода. Ведь возникает большое поле для субъективизма руководителя и обид работников.

Бывает, например, что коммерсант может продавать больше, но его ограничивают производственные возможности. При этом он вынужден искусственно снижать свои продажи, чтобы не позориться перед клиентами. А иногда продавец идет на сговор с производственниками, чтобы те, нарушая график, производили заказы «его» клиентов в первую очередь [328] В книге Аркадия Пригожина «Методы развития организаций» этот феномен называется «внеформальная организация». Когда работники достигают целей компании в обход ее правил и регламентов. В той или иной мере это есть в любой компании, но чем больше сотрудникам приходится «вырезать гланды через задний проход», тем более порочна сама система, которую выстроило руководство. .

Или же у сотрудника возникает невроз. Широко известен эксперимент с крысами. Если по металлической клетке, в которой находится животное, периодически пропускать электрический разряд, от которого нет шансов укрыться, то поначалу крыса становится очень раздражительной и злится. А потом впадает в полную апатию: «Какой смысл дергаться, все равно ничего не изменишь?»