Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Какие требования у нас как у компании к системе мотивации? Это очень важный вопрос: прежде чем начинать что-либо создавать, всегда надо сформировать требования к этому продукту, товару, системе и т. д. Однако часто поступают наоборот: создают некую схему, она работает «криво», ее переделывают и т. д. Во многих организациях это длится годами. Итак, цель.

• Люди реально замотивированы, т. е. работают, причем желательно не «из-под палки», а с удовольствием.

• Персонал обходится нам не сильно дорого. Кто работает хорошо, зарабатывает много, кто плохо – мало. В хорошие времена платим больше, а в плохие – меньше.

• Сотрудники лояльнык компании. То есть люди «не голодны», а оплату труда считают адекватной и справедливой. Атмосфера в организации здоровая.

• Система мотивации указывает людям «вектор движения», то есть направляет их на достижение целей компании.

• Система работает «сама», независимо от присутствия или отсутствия начальника рядом. То есть вам не приходится напоминать сотрудникам, что нужно работать, а не играть в компьютерные игры или сидеть в социальных сетях.

• Система проста, как и все гениальное, прозрачна для руководителей и работников (это отнюдь не значит, что каждый видит заработок «соседа»).

В первую очередь мы поговорим о материальной мотивации, то есть связанной с денежными выплатами сотруднику.

Прежде чем начать излагать принципы, оговорюсь: я пишу это из своей бизнес-практики. Как мотивировать людей – вопрос, очень насыщенный эмоционально. И порой в консалтинговых проектах мы с клиентами «ломаем немало копий», прежде чем приходим к общему пониманию. У каждого руководителя есть свое мнение: не обязательно эффективное, но «родное».

Для начала самый главный принцип:

То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.

Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.

Какие подходы к мотивации вообще существуют? Представим себе такой вектор (рис. 61):

Рисунок 61. Подходы к мотивации персонала

Что за параметр увеличивается слева направо? Вовлеченность в бизнес, т. е. степень неравнодушия сотрудника к его результатам.

Означает ли это, что надо каждого сотрудника делать акционером компании? Конечно, нет! Совершенно неразумно, чтобы уборщица имела долю в прибыли бизнеса, а тем паче была акционером. Однако если вы строите бизнес, от которого ожидаете долгосрочной успешности, то всегда задавайтесь вопросом: «Насколько я могу сдвинуть вправо того или иного сотрудника?» И если у вас компания построена как акционерное общество, то почему бы по прошествии нескольких лет успешной работы не премировать сотрудников возможностью купить акции компании по льготной цене?

Впрочем, это относится только к акционерным обществам. В малых и средних компаниях большинство сотрудников ограничены оплатой по результатам. А топ-менеджеры – долей в прибыли бизнеса без участия в собственности. О таком диапазоне решений мы и будем в основном говорить в этой главе.

Сравним ситуацию, когда работники «сидят на окладе» с оплатой по результатам.

Итого, если вы видите в компании бездельника, практически наверняка он «сидит на окладе». А если вы начнете на него давить и требовать работать, то, скорее всего, он создаст лишь видимость бурной деятельности.

Обратное неверно [326] «Если на окладе – значит, обязательно будет работать плохо». . То есть встречаются люди, которые хорошо работают за оклад. Однако их меньшинство. Чего мы хотим: полагаться на везение или строить систему, которая работает наверняка?

Возьмите несколько различных по своей сути должностей своей компании (например, продавец, мастер цеха, начальник склада, секретарь). Вспомните, как устроена система мотивации каждого их них. Если надо, поднимите Положение об оплате труда, статистику выплат и другие документы.