Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

То же относится и к рабочим специальностям. Сейчас на промышленных предприятиях, стройках и т. п. большая беда с умелыми кадрами. Почему? Потому что выпало несколько «поколений» работников, знания и навыки были утеряны. Неудивительно, что сейчас немногие оставшиеся ГИПы (главные инженеры проектов) старой закалки ценятся на вес золота, и их не хотят отпускать на пенсию.

Подробнее о наставничестве вы можете узнать из п. 6.9 «Управление знаниями».

Обучение во время стратегических (рабочих) сессий

В последние годы это основной режим нашей работы с клиентами: он приносит наилучшие результаты.

Как правило, для такой работы приглашают консультанта. Собственник обращается к нам с реальной задачей, например «договориться с совладельцами», «навести порядок в бизнесе», «создать стратегию», «отладить процесс такой-то, четко разграничить ответственность между участниками» . Мы проводим несколько сессий с управленческой команой компании с интервалами на внедрение [304] См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями», а также главу 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». .

Естественно, сотрудникам нужен инструментарий. Вот здесь и происходит обучение. Оно состоит из небольшой теории – ровно в объеме, необходимом для последующего решения практической задачи. Например, что такое бизнес-процесс, как его выделяют, описывают, улучшают и внедряют. Мини-лекция занимает 10–15 минут, затем наступает время практики: естественно, на материале самой компании, а не на абстрактном кейсе. С каким же увлечением люди включаются в ее решение – любо-дорого посмотреть! И это неудивительно: ведь люди решают, как им жить дальше, а это каждого касается!

При этом овладение инструментами происходит исподволь: консультант всегда рядом и может подсказать, помочь. Важно, что компетенция остается в компании: часто после такого краткого обучения люди легко пользуются инструментами, а спустя несколько сессий (если работают командами в интервалах между ними) могут дать фору многим «консультантам-мозгоклюям», которые только усложняют задачи, а не решают их.

Обучение в рабочих группах и кружках качества

Это два близких формата работы. Рабочие группы – для руководителей и ключевых специалистов, кружки качества – для рабочих и подобных должностей.

У наших клиентов вся деятельность по улучшению бизнеса проводится в рабочих группах. Например, разработка ви́дения, отладка того или иного процесса. Конечно, работая в группах, люди приобретают нужные знания и навыки, причем очень интенсивно и увлеченно: ведь они нужны им каждый день. Не просто складывают их про запас (авось пригодится когда-нибудь), а активно применяют в работе.

Кружки качества подробно я описал в разделе о непрерывном совершенствовании бизнеса [305] См. п. 8.5.2 «Кружки качества». . Здесь скажу лишь, что они являются хорошей базой для разработки новых приемовработы, а также передачи опыта молодымработникам. Наставничество – составная часть технологии кружков качества.

Итак, что же дает такое «попутное» обучение.

• Решение реальных задач компании (применяй «хоть сегодня»).

• Обучение до уровня реальных навыков (а не «принял активное участие в тренинге»).

• Вовлечение руководителей и сотрудников вашей компании в развитие бизнеса, повышение их лояльности.

• Сплочение команды, обучение навыкам совместной конструктивной работы.

И все это за минимальное время/деньги для компании.

Мой призыв к консультантам, тренерам и другим коллегам: «Хватит учить! Помогайте клиентам решать реальные задачи их бизнеса! А обучение само произойдет: ровно настолько, насколько это нужно для практической работы. «Надуть щеки» и рассказать про 4P, 5S, Кайзен с Канбаном и прочие «мудрено-умные вещи» вы уже можете – теперь помогите применить все это на практике. И клиенты будут благодарны вам от всей души!»

Давайте зададимся вопросом: зачем мы учим людей? Правильно, чтобы лучше работали. А это зачем? Чтобы компания была более эффективной, конкурентоспособной.

Вот тут и возникает противоречие. Учим-то мы конкретных работников. Но при этом стремимся, чтобы компания как можно меньше зависела от них, чтобы работала система.Если же просто обучать сотрудников, то они: