В. Ким: Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції

Виконання може бути вбудоване в опис стратегії.Стратегія блакитного океану поєднує аналітику з людським виміром організацій. Вона визнає й шанує важливість коригувати людські думки й душі за допомогою нової стратегії, тож на рівні особистості люди приймають її саму по собі й залюбки виходять за рамки примусового виконання, самохіть співпрацюючи в процесі її реалізації. Задля досягнення цієї мети стратегія блакитного океану не розмежовує опис стратегії та виконання. Хоча ця розбіжність може бути ознакою діяльності більшості компаній, наше дослідження показує, що йдеться також про ознаку повільного й сумнівного впровадження і в кращому разі механічного доведення до кінця. Натомість стратегія блакитного океану з самого початку вбудовує виконання в стратегію через практику узгодженого процесу створення й розгортання стратегії.

За двадцять п’ять років ми вже згадували вплив узгодженого процесу на якість виконання рішень у численних академічних і управлінських публікаціях. [6] Див., наприклад, Kim and Mauborgne (1996, 1997b, 1998a), а також низку інших наших статей на тему справедливого процесу й процедурної справедливості, її академічного вираження, як зазначено в бібліографії. Як з’ясовує стратегія блакитного океану, узгоджений процес готує ґрунт для реалізації, закликаючи до найбільш фундаментальної основи дій: довіри, прихильності й добровільної співпраці людей усередині організації. Зобов’язання, довіра й добровільна співпраця – це не просто ставлення чи поведінка. Вони являють собою нематеріальний капітал. Вони надають компаніям змогу стояти осторонь у тому, що стосується швидкості, якості та послідовності їх виконання, і реалізувати стратегічні зміни швидко й з низькими затратами.

Модель поступових кроків у створенні стратегії.Царина стратегії може похвалитися багатством знань про зміст стратегії. Утім, практично нічого не сказано про ключове питання щодо того, як витворити стратегію, з якої можна почати. Звичайно, складати плани ми вміємо. Проте, як усі знаємо, процес планування не веде до вироблення стратегії. Коротко кажучи, у нас немає теорії витворення стратегії.

Є безліч теорій, які пояснюють, чому компанії досягли або не досягли успіху, але вони здебільшого мають описовий, а не директивний характер. Не існує моделі, що описувала б чітко, крок за кроком, у який спосіб фірми могли б розробляти й утілювати в життя свої стратегії, прагнучи здобути посутній ефект. Така модель вводиться тут у контексті блакитних океанів, щоб показати, як компанії можуть уникнути пасток, пов’язаних з ринковою конкуренцією, і ефективно винаходити новації, котрі пов’язані зі створенням ринку. Структура створення стратегії, що її ми тут вивели, спирається на наші стратегічні практики, які ми розвивали протягом останніх двох десятиліть разом з багатьма компаніями. Це допомагає менеджерам сформулювати новаційні стратегії, що забезпечать добробут.

Коли 2005 року ми вперше опублікували «Стратегію блакитного океану», було чимало сил, які наділяли вагою творення блакитних океанів. У верхній частині переліку містився факт, що конкуренція в наявних галузях чимраз загострювалася й тиск на витрати й прибуток зростав. Ці сили нікуди не поділися. Навпаки, вони тільки зміцніли. Але, окрім цього, за останні десять років кілька нових глобальних тенденцій вибухнули з такою швидкістю, яку мало хто міг коли-небудь уявити за часів, коли вийшло перше видання нашої книги. Ми вважаємо, що ці тенденції роблять створення блакитних океанів ще важливішим стратегічним завданням на майбутнє. Тут ми вирізняємо декотрі з них без наміру, однак, дати всеосяжний і всеохопний аналіз.

Дедалі більший виклик нових творчих рішень. Просто гляньте на значну частину галузей, які мають вирішальне значення для нас: охорона здоров’я, середня і вища освіта, фінансові послуги, енергетика, довкілля, а також уряд, де вимоги є високі, а фінансування – низьке. За останні десять років кожна з цих ділянок потребувала серйозних змін. Проте історія майже не мала часу, коли існувала б нагальна потреба ретельно переосмислити стратегію такої кількості гравців у багатьох галузях і секторах. Щоб зберегти свою актуальність, усіх цих гравців дедалі частіше закликають наново осмислити свої стратегії задля досягнення новаційної вартості за нижчих витрат.