В. Ким - Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції

У цілковитій відповідності з цим наше дослідження показало, що саме «стратегічний крок» – а не «компанія» і не «галузь» – є підходящою одиницею, що дає змогу пояснити створення блакитних океанів і перманентну високоефективну діяльність компаній. Стратегічний крок – це набір дій і рішень керівництва, пов’язаних з розробкою великої бізнес-пропозиції, котра формує новий ринок. Приміром, 2001 року фірма Hewlett-Packard придбала компанію Compaq , яка втратила свою незалежність. Як наслідок, багато хто визнав компанію невдахою. Та це жодним чином не знецінило націлений на блакитний океан стратегічний крок, зроблений компанією Compaq у справі формування галузі серверів. Ці стратегічні кроки не тільки стали частиною потужного повернення компанії на ринок у середині 90-х, а й відкрили шлях до нового мультимільярдного ринку в царині виробництва комп’ютерної техніки.

У додатку А «Нарис про історичні моделі створення блакитного океану» наведено стислий огляд історії трьох показових для США галузей, заснований на нашій базі даних: автомобільної – те, на чому ми добираємося до роботи; комп’ютерної – те, чим ми користуємося на роботі; кіноіндустрії – куди ми йдемо розважатися після роботи. Як показано в додатку А, незмінно успішних компаній або галузей не існує. Проте стратегічні кроки, які потягли за собою створення блакитних океанів і нових траєкторій потужного зростання прибутку, є разюче схожими між собою.

Стратегічні кроки, про які ми говоримо, – кроки зі створення продуктів і послуг, що відкрили й завоювали нові ринкові простори, зумовивши зростання попиту, – являють собою захопливі розповіді про прибуткове зростання, історії, котрі змушують задуматися про можливості, змарновані компаніями, що застрягли в червоних океанах. Своє дослідження ми побудували навколо цих стратегічних кроків, воліючи зрозуміти, яким чином створюються блакитні океани і досягається висока ефективність компанії. Щонайперше ми вивчили понад півтори сотні стратегічних кроків, зроблених з 1880 до 2000 року більше ніж у тридцяти галузях, і ретельно вивчали бізнес-гравців, які брали участь у кожній із цих подій. Галузі були найрізноманітніші: від готельної сфери, кіноіндустрії, роздрібної торгівлі, авіаперельотів, енергетики, комп’ютерів, телерадіомовлення та будівництва й до автомобілебудування і сталеливарної промисловості. Проаналізували ми не лише переможців, котрим вдалося створити блакитні океани, а і їхніх менш успішних конкурентів.

Як у рамках кожного конкретного стратегічного кроку, так і в усій їх сукупності ми шукали подібності всередині групи, що створила блакитні океани, і серед менш успішних гравців, які застрягли в червоному океані. Шукали ми й відмінності, що існують у цих двох групах. У процесі пошуків ми постаралися виявити загальні чинники, котрі зумовили створення блакитних океанів, а також ключові характеристики, що відрізняють переможців від тих, кому просто пощастило «вціліти», і невдах, які дрейфують у червоному океані.

У результаті, дослідивши понад тридцять галузей, ми переконалися, що ні характеристики галузі, ані характеристики організації не можуть пояснити відмінностей, наявних між цими двома групами. Оцінюючи змінні прикмети галузі, організації і стратегії, ми виявили, що створення й завоювання блакитних океанів вдавалось як дрібним компаніям, так і великим, як молодим менеджерам, так і старим, компаніям із привабливих і непривабливих галузей, компаніям-новачкам і справжнім гуру, приватним і державним компаніям, представникам низькотехнологічних і високотехнологічних галузей, що належали до сегментів як B2B, так і B2C, а також компаніям найрізноманітнішого походження.

Під час аналізу ми не виявили жодної перманентно бездоганної компанії або галузі. Щоправда, за позірним розмаїттям історій успіху пощастило-таки відшукати послідовний і властивий усім набір стратегічних кроків зі створення й завоювання блакитних океанів. Чи була це Ford 1908 року зі своєю «Моделлю Т» ( Model Т ); GM , яка 1924 року випустила автівки, зовнішній вигляд яких покликався на емоції; CNN , яка запропонувала 1980 року новини, що йдуть у реальному часі двадцять чотири години на добу і сім днів на тиждень; або ж сервери Compaq , кав’ярні Starbucks, Southwest Airlines або Cirque du Soleil , хай який випадок виходу в блакитний океан ми вивчали в процесі досліджень, незалежно від галузі підхід до стратегії створення блакитних океанів завжди був схожим. Наші дослідження охоплювали також славнозвісні стратегічні кроки, що призвели до радикальних змін у громадському секторі. І тут ми виявили приголомшливо схожий малюнок дій. Останні десять років, які спливли від моменту першого видання цієї книги, наша база даних росла, а дослідження невпинно розширювались, і весь час ми спостерігали схожі моделі.