Джейна Мэтьюз: Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

«Поскорее избавьтесь от сотрудника, который не разделяет ценности компании, особенно если это менеджер, который будет влиять на новых людей. Это очень сложно сделать, если он блестяще справляется со своими обязанностями. Но это главный урок, который я усвоил на своем печальном опыте. От этого зависит успех или поражение вашей компании».

В управлении начальным ростом могут возникнуть трудности. Каждый шаг – увеличение количества сотрудников и клиентов, а также партнеров, инвесторов и других заинтересованных групп – приносит новые проблемы роста. С ростом и усложнением структуры компании вы переживете ряд определяющих моментов. Вы поймете, что больше не можете делать все сами и не знаете, как решать некоторые сложные вопросы.

«Я не сразу понял, что одни вещи мне удаются хорошо, а другие – совсем не получаются. Когда наша компания просуществовала несколько лет, мы поняли, что нужна диверсификация. Мы провели некоторые изменения, из-за которых возникли огромные накладные расходы. Мне пришлось реально оценить ситуацию и признать, что менеджер из меня никудышный. Это стало болезненным ударом по самолюбию, но моя компания очень выиграла, когда я признал, в чем я слаб. Сразу после этого я уступил пост президента другому человеку и сосредоточился на том, что мне удавалось лучше всего. И сегодня благодаря этому наша компания стала лучше».

Продолжая самостоятельно принимать все решения на этапе начального роста, вы создадите «узкое место», что отрицательно повлияет на способность компании к росту. Привлечение новых людей и (или) продвижение сотрудников по службе крайне важно, особенно если это менеджеры. Это значит, что вам нужно заняться:

– вопросами делегирования и управления эффективностью;

– разработкой и разъяснением видения, ценностей и целей;

– четким определением новых ролей и обязанностей новых сотрудников.

«Однажды мой наставник сказал мне: „Послушайте, так дело не пойдет. Вы должны создать структуру. Нельзя, чтобы все подчинялись вам напрямую“. Для меня как предпринимателя это не было очевидно. Мы были завалены работой, и я в спешке нанял несколько людей, наделав кучу ошибок: я даже не проверил их рекомендации, и некоторые из новых сотрудников нам совершенно не подошли. Мне посоветовали нанять менеджеров. Я даже толком не знал, что такое менеджер (я до сих пор осваиваю это понятие). Но в итоге мы их наняли, и это оказалось прекрасным ходом, который нам очень помог расти».

Чтобы управлять начальным ростом, предприниматель должен произвести два основных изменения в ролях и стиле работы: отказаться от некоторых обязанностей и сменить стиль руководства с реагирующего на инициативный.

1. Откажитесь от некоторых обязанностей

Вы должны разделить свою работу на компоненты и решить, от чего отказаться, а что сохранить. Делегирование обязанностей может идти с трудом: надо найти время, чтобы поделиться с сотрудником знаниями и объяснить ход своих мыслей, и в результате задача откладывается. Делать все самому гораздо быстрее и на первый взгляд проще, однако в этом случае рост компании будет ограничен пределами ваших собственных возможностей. И поэтому, продолжая контролировать ход работы и оставляя за собой право на окончательное решение, вы должны передать часть обязанностей другим и направлять их, пока они учатся выполнять эти новые задачи.

«Я рисковал всеми своими деньгами, средствами инвесторов, своими сотрудниками и репутацией. Эта ответственность лежала на мне тяжелым грузом. Я чувствовал, что должен лично управлять всеми рисками. Зная свое умение принимать мудрые решения, я никому не доверял эту задачу. Но все это меня изнуряло, и нужны были изменения. Я это понял в тот день, когда услышал от сына: „Папа, ты работаешь круглые сутки целую неделю. Надолго ли тебя хватит?“ Я обратился к рекрутинговой фирме и быстро, но продуманно привлек несколько старших менеджеров; я считал, что смогу им доверять. Это позволило компании продолжить бурный рост, а мне – значительно вырасти как лидеру».

С ростом вашей компании вы должны изменить свое поведение:

Перестаньте принимать все решения, решать все проблемы и отвечать на все вопросы.Вам нужно сознательно определить, какие решения должны принимать другие, и перенаправлять запросы соответствующим сотрудникам. Помогите им раскрыть свои способности и не обращаться к вам по каждому вопросу. Иногда вас будут огорчать их действия, если вы знаете, что можете выполнить эту работу лучше, с большей изобретательностью и энергией. Ведь до сих пор вы делали это по-своему, и с огромным успехом! Но, как это ни парадоксально, на самом деле при делегировании и отслеживании эффективности вы контролируете ситуацию в большей степени, а не в меньшей.