Джейна Мэтьюз: Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

Вначале вашей целью было основать бизнес, нанять несколько человек, привлечь клиентов, получить какой-то доход и удержаться на плаву. Ваши мысли были заняты тем, какой продукт или услугу предлагать и какие клиенты захотят их приобрести (см. иллюстрацию на следующей странице).

Но при переходе на этап начального роста цели вашей компании меняются: это уже не выживание, а развитие. Чтобы преуспеть на этапе начального роста, вы должны сфокусироваться на следующем:

– Разработать и запустить на рынке новый продукт.

– Привлечь внимание благодаря нестандартному предложению.

– Добиться известности, привлекая заметных клиентов: это поможет убедить других попробовать ваш продукт.

– Пытаться завоевать долю рынка.

– Повышать доходы.

Обычно на этом этапе компания ориентирована только на продажи. Она работает в быстром темпе, проявляя большую гибкость, и зачастую – хаотично, в режиме эксперимента, поддерживая тесные контакты с клиентами и делая все для повышения продаж. На данном этапе компании нужно собрать все эти элементы воедино, создать условия для достижения конкурентного преимущества и выработать способность обеспечивать результаты (см. иллюстрацию ниже).

Неожиданно вы начинаете замечать некоторые изменения, сигнализирующие о переходе от стартапа к фазе начального роста и указывающие на то, что вам как лидеру пора менять свою роль.

– Суток вам мало. У вас постоянно не хватает времени на необходимое общение.

– Хотя вы считаете, что пока именно вам следует принимать все решения в компании, ваши физические и эмоциональные возможности уже на исходе.

– Вы не можете ответить на финансовые вопросы представителей вашего банка и не всегда полностью осознаете, куда уходят деньги.

– Всем приходится постоянно бороться с какими-то авралами. Если раньше люди шутили по поводу своей занятости, то теперь они жалуются на нехватку времени.

– Просыпаясь, вы беспокоитесь о задачах, которыми должен заниматься кто-то другой.

– Все ваши клиенты хотят с вами встретиться, но вы не можете найти на это время.

– Вы видите множество новых возможностей роста, но не знаете, за какие из них браться.

– Управление всеми рисками в одиночку – тяжелое бремя для вас.

– Вы внезапно чувствуете, что у вас «настоящая» компания.

«Однажды утром я выглянул за дверь и увидел, что разговора со мной ждут восемь человек. Я понял, что пора назначать руководителей среднего уровня».

На этапе стартапа вы совмещали много ролей, участвуя во всей деятельности компании. По сути, вы работали в режиме «сделай сам» и «сам все решай», наслаждаясь возможностью менять свое решение в любое время. Компания двигалась согласно вашему первоначальному видению.

Несомненно, вы были главным, так как все или почти все подчинялись вам. Другие тоже принимали некоторые решения, но последнее слово всегда оставалось за вами. Всеми более-менее важными решениями занимались вы лично. На рисунке в начале этой главы вы занимали весь круг.

Но когда компания переходит на этап начального роста, ваша роль как лидера должна измениться: с исполнителя и принимающего решения на делегирующего обязанности и определяющего направление, если вы хотите роста компании. Иллюстрация ниже показывает, что вы – лидер – все еще находитесь в гуще событий, но вам уже пора начать организовывать функциональные единицы внутри компании и нанимать людей, которым вы делегируете часть своих ролей и обязанностей.

Теперь ваша роль – выбрать направление, делегировать задачи другим, чтобы они помогли вам привести компанию в этот пункт назначения, а затем отслеживать ход выполнения делегированных проектов. У вас больше не получится делать всю работу в одиночку, но принятие окончательных решений по общему направлению компании и важным вопросам все еще за вами.

«Роль предпринимателя – быть менеджером и лидером одновременно. Вы обязаны привести компанию к цели, которую вы для нее определили».