Джейна Мэтьюз: Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

«Еще долго после основания своей компании я сам принимал все решения. Я был на тот момент единственным настоящим экспертом и в итоге стал учить делу всех новых сотрудников. Сыграло роль и мое самомнение: я полагал, что умею принимать решения лучше остальных. В результате я стал диктатором. Мне было очень трудно оставить этот этап за собой. Оглядываясь назад, я вижу, как это тормозило нашу работу. Мы не могли по-настоящему расти, пока мне не удалось поменять свой стиль лидерства. Жаль, что я не понял этого раньше».

«Кажется, что искать чужих советов нет времени – особенно на этих начальных этапах, когда приходится работать не покладая рук. Вы слишком заняты тем, что пытаетесь сосредоточиться на нужной работе, когда вокруг происходит столько всего. Но постоянно учиться очень важно. А для этого лучше всего получать информацию от людей со стороны: клиентов, членов совета директоров и аналитиков. Слушайте и учитесь у них, даже если они критикуют ваши действия (в последнем случае особенно)».

«Свою сущность вы никогда не измените. Вы меняете только некоторые свои роли. Я смотрю на это так: меняется моя работа, но не я сам. Люди всегда знают, кто я и что отстаиваю. Но с ростом компании моя роль вынужденно менялась: я вдохновлял людей, потакал их самолюбию и так далее. Когда у нас было 15 человек, я был исполнителем и лидером. А теперь, когда у нас 100 человек, мое участие в принятии решений заметно уменьшилось и я стал гораздо больше выступать в роли лидера других лидеров. Этот процесс помог мне узнать много нового».

В некотором смысле эта книга – карта вашего пути от предпринимателя до СЕО. Помните, что произошло после того, как была составлена карта территории к западу от Миссисипи? На Дикий Запад двинулись тысячи исследователей. Мы хотим, чтобы все наши читатели воспользовались этой книгой как путеводителем и провели свои компании через этапы роста к успеху.

В этой книге мы выделяем три этапа роста, следующих за стартапом: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост.

На этапе стартапа вы пытаетесь понять, какой предложить продукт или услугу, чтобы они соответствовали потребностям рынка, и как ваша компания может дать нечто ценное клиентам.

Начальный рост.На этом этапе ваша компания целиком ориентирована на продажи, пытаясь запустить новый продукт. Основную деятельность компании характеризует высокий темп, большая гибкость и даже хаотичность. Люди прилагают все усилия ради успеха.

Быстрый рост.На втором этапе ваша компания пытается добиться широкого использования ее продуктов и услуг, завоевать значительную долю на выбранных ею рынках, отразить наступление конкурентов и занять лидирующую позицию. Нужно нанимать множество новых людей. Интегрировать их в коллектив и добиться от них слаженной работы – сложная задача, которую приходится решать каждый раз.

Постоянный рост.Этот последний этап включает попеременные циклы потрясений и периодических «обновлений» компании. Благодаря предыдущей фазе быстрого роста появилось гораздо больше клиентов и возможностей рынка, число сотрудников увеличилось, организация усложнилась и возникла вероятность доминировать в данной отрасли. Но вместе с тем повышается и опасность выхода из-под контроля.

На этапе постоянного роста компания пытается доминировать в отрасли, находя новые рынки и занимая новые ниши на существующем рынке, расширяя линейки продукции, предлагая клиентам больше комплексных решений и называя себя и своих сотрудников «законодателями идей». К стратегиям роста относятся разработка новой продукции, стратегические союзы, приобретения и слияния, выделение дочерних компаний в самостоятельные компании, партнерство между корпорациями для обеспечения финансирования и даже выход IPO [2].

Но по мере изменения компании также преобразуются ваши роли и обязанности. Вам придется осуществлять эти изменения, чтобы успешно провести компанию через этапы роста, показанные на иллюстрации ниже.

«Первый год работы моей компании стал самым насыщенным периодом моей жизни, и я постоянно беспокоился, что принимаю решения слишком быстро и очень часто – на бегу. Но с ростом компании, когда я смог немного перевести дух, я оглянулся на прошлое и понял: хотя некоторые из своих решений я бы „переиграл“, в целом я доволен своей работой. В основном мои решения соответствовали моим целям. И когда мы начали расти, я оказался к этому готов. И компания тоже. А причина в том, что еще до создания компании я сел и решил, чего именно хочу достичь и что могу сделать для этого. Конечно, всего я не мог предвидеть, но взялся за дело с четкой мысленной установкой, которой руководствовался, когда приходилось быстро принимать непростые решения».