Джейна Мэтьюз: Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

«Когда наша компания была меньше, я принимал все решения на бегу и при этом допускал много ошибок. А сейчас я убежден, что нужно ставить цели. На встречах со своими сотрудниками я говорю:

«Давайте сначала разберемся, чего хотите вы, потом – чего хочу я, и составим план – набор целей, которых мы попытаемся достичь в наступающем году». Мы оформляем этот план в письменном виде. Это придает нам чувство уверенности, и я считаю, что мы вряд ли так выросли бы без этих планов».

Планы помогают смоделировать желаемое для вас будущее, указывая всем нужное направление. Вам достаточно такой структуры, которая помогает людям понять их обязанности, определять и решать нужные проблемы. Расстановка приоритетов с помощью планирования гораздо лучше помогает сотрудникам осознать и принять нужные задачи, чем стиль «сиюминутной идеи» или «стратегии-однодневки», который часто присущ предпринимателям. Изменения в планах возможны и иногда даже необходимы, но их нужно тщательно продумывать как реальные возможности, которые соответствуют главной потребности рынка, видению будущего компании и ее целям.

«В конечном итоге я несу ответственность не только за план, но и за решения, которые иногда приходится принимать для его изменения. Как говорится, „жизнь – это то, что с вами происходит, пока вы строите планы“. Но хотя планы и меняются, мы никогда не смогли бы принимать решения, если бы вообще не составляли их».

Если вы сознательно не избавитесь от этих характерных для начинающих предпринимателей привычек: необдуманных действий, нежелания создавать структуру и нежелания разрабатывать процессы, – то в вашем стиле работы и дальше будут преобладать реакции, а не инициатива. А что еще хуже, вы можете привести компанию к краху. Без четкого письменного плана люди перестают понимать, каково основное направление работы. Они уделяют основное внимание тому, что кажется самым срочным, – а это не всегда самое важное. Они жалуются на избыток приоритетов, который сбивает их с толку, и говорят, что у них нет времени на рассмотрение новых идей или возможностей. Они начинают выбиваться из сил и задаваться вопросами: «А куда вообще идет компания?» и «А мне не все равно?» Если вы не сообщите и не разъясните свое видение, миссию и планы и не разработаете процессы, которые позволят сотрудникам участвовать в принятии решений, ваши решения будут казаться им необоснованными и импровизированными. Результатом станет распыление усилий, потери времени и денег и упадок всей компании.

Если люди чувствуют, что они не в силах повлиять на происходящее, и работают без какой-либо значимой цели, они будут недовольны вами как лидером и в итоге уйдут. Клиенты тоже могут пострадать: их ожидания не оправдываются полностью, и они задумываются, не работают ли они с нестабильной и неопытной компанией.

«Настойчивость и постоянство играют решающую роль, а для постоянства главное – четкие цели и планы. Иначе вы собьете с толку и своих людей, и клиентов. Нельзя просто заявить: в этом месяце мы должны сосредоточить основные усилия на том-то и том-то. Нужно быть последовательным, чтобы люди точно знали, как вы будете реагировать на определенные ситуации».

Избавьтесь от старых привычек и приобретите новые на основе ключевых умений предпринимателя: творческого подхода и видения. Это облегчит вам переход от роли исполнителя и принимающего решения к роли делегирующего обязанности и определяющего направление. Например, благодаря своим творческим способностям вы можете разработать уникальный способ планирования, что позволит другим разделить ваше видение будущего и вместе с вами сосредоточиться на высоких стандартах. Разработайте совместно план роста компании и план структур и систем; эти планы должны быть достаточно продуманными и гибкими для того, чтобы поддержать будущий рост.

Ваши методы делегирования, управления, планирования и создания структуры могут быть нетрадиционными, новаторскими – и предпринимательскими. Ваше видение может вдохновлять людей, которым вы делегируете часть своих обязанностей, на их блестящее выполнение. Ваши навыки решения проблем можно использовать для нового определения своей лидерской роли, стиля и привычек следующего этапа роста.

«Нужно всегда быть настороже и не упустить признаки того, что пора меняться. Для меня момент истины наступил, когда сотрудников стало 25 человек. В 7:30 утра я мчался по шоссе со скоростью 130 километров в час, опаздывая на встречу и говоря по телефону со своими сотрудниками. Машины передо мной остановились, но я так увлекся разговором, что едва в них не врезался. В последний момент я успел свернуть с дороги. Моя машина чуть не перевернулась. В этот момент я сказал себе: „Нужно работать по-другому!“