Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

«Никогда не забуду тот первый раз, когда сотрудники лаборатории замолчали при моем появлении. Я думал, что умру. Когда-то мы были очень сплоченной группой, но с расширением штата и увеличением объема работы я понял, что стал „боссом“. Я сожалел об этой потере, но смирился с ней».

На этапе начального роста у вас было две основные роли: делегирующий и определяющий направление. На этапе быстрого роста вы должны сменить эти роли на четыре новые:

– создатель команды;

– наставник;

– планировщик;

– распространитель информации.

Поэтому круг в следующей иллюстрации, обозначающий вашу роль на этапе быстрого роста, стал меньше, а круги, обозначающие команду старших менеджеров, сравнялись по размеру с вашим. Вы больше не принимаете все решения единолично; ваша команда участвует в этом процессе на равных с вами.

Важно освоить эти четыре новые роли как можно скорее. Вы должны направить свое время и силы на построение команды менеджеров, составление общего плана и создание сильной инфраструктуры. Многие из опрошенных нами предпринимателей сожалели о том, что не сделали этого раньше.

Отсюда следует: нужно предвидеть потребности компании до того, как вы зайдете в тупик, иначе вам придется проводить нужные изменения в момент кризиса. Вы должны предвосхищать требуемые изменения и начинать их заранее, чтобы успешно вывести компанию на этап быстрого роста.

«Когда мы начали расширять команду менеджеров, оборот компании составлял где-то $15–17 млн. Перед нами стояла задача – увеличить оборот до $100 млн. А для этого нужно было сосредоточиться, разработать стратегию и реальный план, который отведет людям важные роли в формировании стратегии и принятии решений. Это означало, что мне нужно отказаться от некоторых обязанностей, которые я всегда выполнял сам. Но сделав это, мы смогли добиться бурного роста. У людей есть и желание, и потребность четко знать направление, стратегию и ряд целей. И тогда они смогут расправить крылья и достичь огромных высот».

Создатель команды

В этой роли вы должны нанять и (или) развить сильную команду менеджеров-экспертов по функциональным направлениям. Первый шаг – с беспощадной честностью определить сильные и слабые стороны: как свои, так и своей первоначальной команды. Прислушайтесь к отзывам людей, которым доверяете. Это поможет вам увидеть себя в правильном свете и заново определить собственную роль. Тогда вы сможете нанимать людей, чьи преимущества компенсируют ваши недостатки, и распределять свои усилия самым эффективным образом.

«Хороший лидер должен осознавать свои недостатки и иметь план по их преодолению. Если он на это не способен, ему придется принять непростое решение ради блага компании. Придется понять, что именно надо делать по-другому, и поступать соответственно».

«Вы уже не можете быть лидером во всем: с ростом компании у вас просто не хватит для этого знаний и опыта. Определите слабые стороны своей команды, включая свои собственные, и найдите лучших людей в мире, которые принесут в компанию опыт и прекрасные навыки. Найдите достойных доверия людей, у которых можно многому научиться. Активно привлекайте тех, кто вам действительно нужен. А потом научитесь давать своим сотрудникам достаточную свободу действий, чтобы они могли поражать вас мудрыми решениями».

Итак, составьте список сильных и слабых сторон всех сотрудников вашей организации, включая свои собственные. Затем рассмотрите, какую функциональную работу нужно выполнить в таких областях, как продажи, маркетинг, финансы, разработка продуктов и развитие организации. Определите пробелы в ваших знаниях и опыте. Обозначьте каждый комплекс навыков как краткосрочную или долгосрочную потребность и ищите таких людей, которые смогут удовлетворить долгосрочные потребности компании. Создайте сбалансированную команду, участники которой дополняют друг друга благодаря разнообразным навыкам. Вам нужны люди, которые лучше вас разбираются в тонкостях работы, но при этом разделяют ваши ценности и оттеняют ваши преимущества как предпринимателя.

«Не поддавайтесь соблазну нанять людей, которые во всем будут подчиняться вам и всегда следовать вашему примеру. Нанимайте тех, кто умнее вас».

«На ранних этапах работы компании мне дали плохой совет: не нанимать людей, которые требовали больше денег или имели больше опыта, чем нам было необходимо на тот момент. Поэтому нанятые нами сотрудники всего через полтора года перестали справляться со своими усложнившимися обязанностями. Лучше бы мы год назад взяли сотрудника высокого уровня на должность вице-президента, чем искать его теперь снова».