Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

«Нанимать умных людей трудно, если у предпринимателя мало или вообще нет опыта в этой области. Например, в начале карьеры я думал, что любой выпускник престижного заведения со степенью МВА непременно умнее меня. Но, поработав со многими такими людьми, я понял, что они всего лишь образованнее меня, но не обязательно умнее. Крайне важно научиться распознавать умных людей и знать, когда вы нашли именно того, кто вам нужен».

Чтобы собрать достойную команду, ищите ориентированных на достижения менеджеров с самомотивацией и стремлением построить что-то значимое. Они также должны демонстрировать приверженность важным для вас ценностям, соответствующим культуре, которую вы стремитесь создать.

«Ищите людей с нужными задатками – умом, мотивацией и желанием преуспеть. Они должны разделять ценности компании, а также уметь признавать свои ошибки и исправлять их. Вот какие люди вам нужны».

«В организации должно быть много лидеров. Одна из обязанностей лидера – воспитывать других лидеров. Только так вы убедитесь, что можете делегировать обязанности человеку, которому доверяете».

И наконец, собрав команду с нужными вам знаниями и опытом, вы должны добиться ее согласованной работы на основе доверия и уважения. Участникам нужно развивать навыки общения, разрешения разногласий, открытого и творческого решения вопросов компании и эффективного использования сильных сторон друг друга. Вначале с непривычки вам будет очень трудно добиваться такой слаженности, но рост компании возможен только при эффективной командной работе. Ваша команда должна мыслить в одном направлении и подавать пример остальным. Компания не может и не будет расти, если ее руководители не имеют четкой цели, непоследовательны и не умеют принимать решения.

«Основав и построив две компании, я научился разбираться в управлении ростом. Если вы хотите взлететь как ракета, то вам нужно „ракетное топливо“ – финансирование роста. Но единственный способ вырасти – задействовать целую команду по-настоящему сильных вице-президентов на роль „ракетных двигателей“ и научиться управлять ими. Нужно направлять их энергию на сотрудничество друг с другом. Это трудно, так как они очень эгоистичны и независимы (потому вы их и наняли) и скажут вам, что сами найдут нужное направление. Но если вы не определите это направление, они станут конкурировать друг с другом и строить внутри компании собственные властные структуры, создавая серьезные помехи быстрому росту. Ведь ракетные двигатели должны перемещать ракету в одном направлении, иначе она взорвется.

Задав направление для команды, не позволяйте никому отступать от стратегии. Вы должны все время отслеживать состояние дел в целом и напоминать людям о заданном направлении, оценивать варианты дальнейшего продвижения и принимать или отвергать их. Тогда все научатся самостоятельно принимать решения на основе правильных критериев.

Именно в этом заключается работа лидера, и ее нельзя назвать простой. Если вы с ней справитесь, ваша ракета совершит превосходный полет. Если вам самим не под силу такая работа с командой, найдите человека, который на это способен. Именно так мне пришлось поступить в своей первой компании, и с тех пор она растет с головокружительной быстротой».

Наставник

Вы как наставник делегируете обязанности, даете консультации и помогаете каждому участнику команды преуспеть. Для этого вы совершаете четыре действия.

1. Четко определяете роль и сферу ответственности каждого сотрудника.

2. Вместе устанавливаете цели, которые способствуют сотрудничеству и синергии.

3. Распределяете обязанности и полномочия для принятия конкретных видов решений.

4. Намечаете параметры для других решений, которые требуют ваших данных и участия, а также данных и участия других членов команды.

Выполнив эти четыре задачи, позвольте этим людям применять свои сильные стороны. Оценивайте их работу, передавайте им свои знания, помогайте им расти как профессионалам и гордиться своими достижениями. Они должны отчитываться перед вами по четким критериям успеха за достижение результатов, применение своих знаний и опыта, наставничество и развитие своих подчиненных.

«Вам нужно занять положение, в котором мы сможете заявить всем участникам своей команды: „Вы управляете компанией, а я стою за вами. Но я вижу то-то и то-то, и, возможно, мои отклики вам помогут“. Научитесь критиковать их действия, а не их самих. Пусть они переходят на стратегическое мышление и планирование; не участвуя в разработке стратегического видения компании, они никогда не станут для окружающих полноценными лидерами. Всегда будет казаться, что настоящий лидер – кто-то другой, а они сами – всего лишь исполнители или управляющие».