Пьер Касс - За час до переговоров

Расходы выросли, а прибыль филиала и дальше снижалась.

Ситуация ухудшалась весь 1985 год. В январе 1986 года в бельгийском филиале побывало несколько представителей из Стокгольма, чтобы поговорить с каждым из руководителей. С названными тремя людьми провел беседы независимый консультант-психолог. В результате в марте 1986 года генеральный директор был уволен — впервые в истории Automat International. На полгода на его должность был принят швед по имени Эриксен.

Эриксен вступал в должность с условием, что вскоре его сменит Пете ван дер Лаан. Он уже был знаком с Якобом Фердореном и отлично с ним ладил. Однако очень скоро стало ясно, что начальник подразделения систем сотрудничать с новым генеральным директором не желает. Пете ван дер Лаан убеждал своих менеджеров по продаже поддержать его идеи, а потом использовал это преимущество, чтобы отвергнуть идеи генерального директора. Кроме того, Пете ван дер Лаан отказался работать с Якобом Фердореном.

В ноябре 1986 года Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен прошли тест, который должен был определить наиболее подходящего кандидата на должность генерального директора. Якоб Фердорен проявил понимание и охотно сотрудничал, тогда как Пете ван дер Лаан объявил тест незаконным и выступил против него.

К концу 1986 года прибыльность филиала оказалась на неудовлетворительном уровне. В Стокгольме решили, что филиалу ежемесячно следует отчитываться лично президенту. В марте 1987 года президент встретился с Эриксеном и с Пете ван дер Лааном, чтобы обсудить их разногласия по поводу будущего. Ван дер Лаан заверил, что продажи скоро увеличатся, тогда как Эриксен убеждал, что ничего не изменится, и предложил сократить нескольких инженеров в подразделении систем. Кроме того, он предложил внедрить систему оценки эффективности работы менеджеров по продаже подразделения систем.

— Итак, джентльмены, что же нам делать? — снова спросил глава Automat International.

Без сомнения, президенту следовало изучить ситуацию с Яном Скоторстом, чтобы определить, какие у него были проблемы. Это породило бы целый ряд вопросов относительно руководителей филиала, на которые руководству Automat International следовало найти ответы.

1. В какой культурной среде они воспитывались?

2. Почему они не могут ни общаться, ни сотрудничать?

3. Какие сильные и слабые стороны у ключевых игроков?

4. Стоило ли привлекать психолога?

5. В чем заключается главная проблема?

Одного взгляда на досье руководителей филиала и на общую ситуацию в 1986 году достаточно для предположения, что следовало предпринимать крутые меры, а переговоры нужно проводить быстро, четко, без вовлечения заинтересованных сторон. На должность генерального директора следовало взять шведа (не Эриксена) не менее чем на три года.

Вы согласны?

Мы переходим к анализу главных шагов при проведении переговоров. Вопрос перед нами стоит такой:

Как мы ведем переговоры?

Три основных шага при ведении переговоров

Задание 1: определите свои ЦЕЛИ.

Чего вы хотите добиться.

Задание 2: определите свою СТРАТЕГИЮ.

Какими средствами вы планируете достичь своей цели.

Задание 3: определите ХОД переговоров.

Как будут проходить переговоры по законам групповой динамики.

Интегрированная модель переговоров:

Цель переговоров определяет то, чего вы ожидаете добиться в их результате. Для этого вы и садитесь за стол переговоров. Цель — главное в любых переговорах.

Существует два типа целей:

— Знаете ли вы свою идеальную цель?

— А минимально приемлемую?