Тим Филлипс - Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе

Почему мы так поступаем? Отчасти из-за того, что наши психологические шоры мешают нам воспринять факты и цифры, и вместо этого мы прислушиваемся к другим людям. Мы склонны совершать одинаковые ошибки (чрезмерный оптимизм, нетерпение) одновременно.

Когда вы начнете пользоваться удивительной возможностью измерения показателей, анализа данных и фиксирования ваших действий и полученных результатов, ваше мышление чудесным образом изменится. В основе обучения лежит получение новой информации. Нам нужна самая лучшая. Ваше субъективное мнение или мнение других людей – это информация низкого качества.

Согласно результатам опроса, в котором приняли участие 600 американцев, более 85 % из них считали себя более объективными по сравнению со среднестатистическим американцем. В 1977 году результаты известного эксперимента показали, что 94 % профессоров считали себя умнее коллег. Во время еще одного исследования выяснилось, что 32 % сотрудников компании-разработчика ПО заявили, что они работают эффективнее 19 из 20 коллег (задумайтесь над этими цифрами).

Это главное заблуждение, которому легко поддаться, прислушавшись к шестому чувству, – иллюзия собственного превосходства, убеждающая вас, что вы единственный человек, способный мыслить здраво. К сожалению, часто все бывает как раз наоборот. Чем хуже человек разбирается в вопросе, по объективным свидетельствам, тем сильнее его собственные представления расходятся с действительностью. Мы подвержены заблуждениям относительно собственных белых пятен – профессиональных областей, в которых некомпетентны.

Когда в 2015 году психолог Ирен Скопеллитти и ее коллеги постарались экспериментально измерить у участников эксперимента заблуждение относительно белых пятен, выяснились весьма тревожные факты.

• Это заблуждение устойчиво. С одной стороны, возможно, это не так уж плохо. Это означает, что мы знаем о его существовании и можем планировать действия с его учетом. С другой стороны, оно не возникает у вас, например, просто потому, что вы сердитесь. Оно неотъемлемая ваша часть, так же как слепое пятно – область глаза.

• Это заблуждение не связано с уровнем интеллекта. Вы не можете быть слишком умным, чтобы не подвергнуться этому заблуждению (и если вы не знаете, что подвержены этому заблуждению, это не делает вас глупым).

• Оно не связано со способностью принимать решения. Степень этого заблуждения никак не влияет на возможность принятия решений, хотя сказывается на их качестве.

• Оно не связано с уверенностью в себе. У эгоистичных людей эта проблема присутствует в такой же степени, как и у всех остальных (хотя она может казаться более очевидной).

Это весьма неоднозначная проблема для работы. Такое заблуждение влияет на вашу способность воспринимать советы: если вы некомпетентны в какой-то области, значит, вам больше всего требуется совет, но именно вы неохотнее всего его воспримете. Поэтому данные должны быть у вас под рукой не только тогда, когда вы захотите на них взглянуть; моменты, когда вы считаете, что они вам не нужны, на самом деле могут оказаться теми, когда они нужны вам больше всего.

Чтобы опираться на данные, вы должны внедрить этот метод во все свои бизнес-процессы. Один простой способ, который поможет уменьшить белые пятна, – это четкая формулировка правил, гласных или негласных, какие именно решения можно принимать, не имея данных. Конечно, в некоторых регулируемых областях это абсолютное правило, например невозможно выпустить на рынок лекарственный препарат без проведения предварительных исследований. Когда в крупнейшей британской розничной сети Tesco ввели систему с бонусной картой постоянного покупателя Clubcard, вдруг обнаружилось, что появился неиссякаемый источник информации (нередко неожиданной) о покупателях и что в компании множество руководителей, которые уверены, что все равно знают все лучше всех. В итоге было принято корпоративное правило, что на совещаниях информация тоже обладает «правом голоса» и, прежде чем принимать решение, участники встречи должны проанализировать имеющиеся данные.

Если вы стремитесь, чтобы ваша компания стала в несколько раз эффективнее, всегда прислушивайтесь к тому, что говорят данные: мы знаем, что они защищают нас от неудачных решений других людей, но часто мы не отдаем себе полностью отчета в том, что они защищают нас и от сидящего внутри каждого из нас глупца.