Тим Филлипс - Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе

Когда я решаю, хочу ли я вечером пойти в бар, это зависит от многих обстоятельств. Я думаю, а кто еще пойдет, а в какой именно бар. Кроме того, это зависит еще от погоды, от того, насколько тяжелым у меня выдался день на работе, от моего финансового положения, от расположения бара и так далее.

При этом мы чудесным образом постоянно принимаем решения и обходимся без построения графиков и диаграмм. Часто мы успешно справляемся с выбором фильма, который хотим посмотреть, и без помощи рекомендательного алгоритма компьютера. В реальной жизни мы воплощаем несовершенную версию уравнения y = a + bx на основе эвристических правил [21], навешиваемых ярлыков, которые действуют быстро, но не всегда правильно. Например, нам попадается плохой фильм или мы скучаем на вечеринке, и мы сожалеем о том, что не выбрали что-то другое. «А ведь казалось, что это такая замечательная идея, – думаем мы. – Ну ладно, учту на будущее». Эвристическое правило оказалось не на высоте. Мы сделали вывод из ситуации и изменили наше отношение, чтобы в следующий раз поступить иначе.

В бизнесе эвристический подход выражается в том, что вы поддерживаете какие-то решения скорее потому, что они кажутся вам удачными, а не потому, что вы опираетесь на проверенные факты. Если опираться только на факты, то можно завязнуть на стадии анализа данных. Так как же научиться принимать хорошие решения, даже если у вас нет степени по эконометрике?

1. Если какое-то решение очевидно, действуйте. Это простой принцип, но ему редко следуют. Часто на совещаниях при решении какого-то вопроса мы не можем сдвинуться с места из-за отсутствия информации, которая при всей своей интересности в любом случае не повлияла бы на решение. Например, вам нужно сделать сайт и вы решаете, стоит ли нанять для выполнения этой работы Билла. И тут кто-то предлагает подождать недельку, потому что тогда освободится Эмма и можно будет вернуться к обсуждению этого вопроса. Стоп! Если бы у Эммы была возможность взяться за работу сегодня, вы бы все равно остановили выбор на кандидатуре Билла? Если да, то принимайте решение не откладывая в долгий ящик.

2. Менее жесткая версия этого принципа также поможет вам принимать решения. Что больше: затраты на получение нужной вам информации (потраченное время, неудобства, возможно, необходимость платить за данные) или потенциальная ее ценность, необходимая для повышения качества вашего решения? Если первое, расслабьтесь. Приз Netflix наглядный тому пример. Победители предложили продвинутое решение, но их улучшения так никогда и не были реализованы. Почему? Потому что дополнительная точность не оправдывала тех технических усилий, которые требовались для осуществления этой идеи.

3. Исключайте варианты путем сравнения. Если у вас есть пять возможных вариантов, не пытайтесь сравнивать все сразу, сравнивайте по парам, опираясь на четкий набор критериев. Если вариант А лучше, чем вариант В, нет необходимости сравнивать варианты В и С, потому что для принятия решения важно, какой из вариантов – А или С – устроит вас больше.

4. Если вы уверены только в каком-то одном факторе, измените его и подождите, пока у вас не появится новая информация, чтобы взяться за другие аспекты. Это не идеальный вариант для получения оптимального результата, но это один из способов двигаться вперед, используя данные. Если вы заняты крупным проектом с множеством меняющихся составляющих и, исходя из находящихся в вашем распоряжении данных, понимаете, что изменение одного фактора, притом что все другие останутся неизменными, – это хорошее решение, вносите это изменение и анализируйте следующую меняющуюся составляющую в следующем месяце. Это принцип гибкой методологии разработки (agile), о которой мы поговорим подробнее в следующей части.

Понимание, как собирать и анализировать данные, лишь половина дела. Знание, как использовать их, чтобы прояснить ситуацию, а не окончательно всех запутать, – это дополнительный навык, который, возможно, еще более ценен.

Самые лучшие данные иногда могут быть хуже, чем полное их отсутствие.

Эффективность любого решения зависит от времени принятия и его верности. Возьмем ценообразование. Ежегодно в Великобритании торговые сети запускают в продажу около 8000 новых продуктов. Только представьте: по 30 единиц в день. А фактором успеха или неудачи товара может стать крошечная разница в цене.